My 4 Learnings about Sustainable Leadership 

Feb 14, 2023 | Allgemein

Or: How to unlearn

What should leadership look like to contribute towards a positive future? Can business and sustainability coexist? I frequently ponder upon these questions. In my discussions with Naomi Ryland and Dr. Yanick Kemayou, I gained great insights.

In want to create sustainable visions for the future through facilitation, moderation and communication. After putting into words this personal mission statement at the beginning of this year, I kept wondering about the role that work and business play in creating a livable planet. This question seemed paradoxical to me, because of our current way of doing business being the root cause of the global crises we are facing, including the climate and biodiversity crisis.

I was inspired by the book „Alle Zeit“ by Teresa Bücker, which made me reflect on the topic of time in a power-hierarchical context. I also read „Starting a Revolution“ by Naomi Ryland and Lisa Jaspers, which gave me a fresh perspective on entrepreneurship in the context of diversity and sustainability.

Luckily, I had the opportunity to talk with Naomi Ryland (the founder of tbd*, author and speaker) about her views on these topics, and I also remembered a conversation I had with Dr. Yanick Kemayou last year. Yanick is the founder of the Kabakoo Academies in Mali, which have been designated as one of the „Schools of the Future“ by the World Economic Forum.

Through these experiences, I came to four important realizations:

1) If you want to bring about change, you must first un-learn.

To change the way we live and work, both adults and young people need to unlearn old ways and learn in new ways. Old habits and behaviours are deeply ingrained, and once learned, they are difficult to change.

Traditional education systems around the world, including primary education, are often characterized by competition, grades, and an „every man for himself“ mentality. According to Yanick, „we need new methods of learning to meet the challenges of the future.“ He states that the world faces two major challenges: the climate crisis and the social crisis. He is working to address these crises by changing the way we educate. The Kabakoo Academies focus on cooperation and ecosystem-based learning, where students work together and conduct research. They learn to listen, ask questions, and identify problems, using both scientific literature and local knowledge. This holistic approach to education promotes diversity and cultural understanding, and teaches students to work together rather than compete against each other.

Naomi Ryland told me that she often sees how prior experiences and learned behaviors in business shape our actions and it can be difficult to break away from that. External pressures can sometimes lead us away from our own values.

If we would not learn this power-based and exploitative way of doing business at the first start, it would save us all a lot of effort later on.

2) Effective leadership requires an absence of ego

Naomi has observed that many founders start their business to make up for something or to seek external validation and status. When these motives are part of the driving force, it can be difficult for entrepreneurship to bring about real change. Deep introspection and personal development are crucial components of social entrepreneurship, to remain steadfast in one’s values and goals, and to work as ego-free as possible.

At the Kabakoo Academies, students are not taught to dominate, not even over non-human elements of the ecosystem. They tackle problems collectively and with a holistic view of people and the environment, working together to solve a challenge they have identified themselves.

3) Prejudices hinder innovation

Yanick chose Mali as the location for the first Co-Learning Space as the Sahel region is a crucial place where many global crises are already having significant impacts. The success of the Kabakoo Academies in creating jobs and promoting cooperation in this region could have a positive impact on other parts of the African continent and around the world. Despite this and Mali being a historical center of knowledge, as evidenced by the presence of a university in Timbuktu in the 13th century with 25,000 students, African cities are not represented in the top 10 of the best start-up cities according to StartUpBlink’s 2020 list, which is dominated by American, Asian and European cities.

In „Starting a Revolution,“ Naomi Ryland and Lisa Jaspers introduce the inspiring entrepreneur UK Stephanie Shirley, who founded an IT company in the 1960s that mainly hired women and people who could not find employment in the traditional job market. The team worked remotely and was extremely successful, reaching a market value of 2.8 billion pounds and an annual turnover of more than 400 billion pounds. Stephanie did something that no one else dared to do because of prejudice. And she created a company that is considered modern today.

Therefore, to truly be innovative, it is crucial to move beyond stereotypes and clichés.

4) If we wish to secure a positive future, we must think holistically

Naomi highlights how easy it is to go from „burning for a cause“ to „burning out.“ It is essential, she believes, to be aware of one’s own limitations from the outset of one’s leadership journey. To understand these limits and ensure they are not exceeded is vital, she says: “Do not assume that you can maintain a fast pace without encountering burnout.”

Yanick holds the view that, “We all aim to establish structures that enable us to lead a comfortable life. We humans require access to education and healthcare. But this should not come at the expense of other elements of the ecosystem. If we adopt this mindset, we can apply it to the economy as well. It is non-negotiable. When you know there is no alternative, you stay focused. We must take action now, or it will be too late.”

What do I take away from this?

By speaking to Naomi and Yanick, and reading various books and articles, I came to the realization that I still have very much to unlearn. If I desire to develop alternative visions of a future with a sustainable and green way of life on this planet, I must relinquish many of the values I was raised with. We cannot persist in the belief that economic and materialistic expansion is the primary objective, or even attainable. Instead, we must adopt a mindset and actions that prioritize cooperation, a shared and circular economy, and respect.

I was raised in a schooling system founded on competitiveness, and I still sense this daily. However, my vision of a sustainable future does not align with this notion. It is vital that we learn to collaborate not only with other humans but also with the non-human components of the ecosystem. Despite my knowledge of this necessity, my ego still speaks frequently. Drawing inspiration from the two interviews, I intend to further train my ego to be still.

Thanks to my academic background and professional experience in the non-profit sector, I possess a discerning eye that can identify intersectional power dynamics and I consistently aim to communicate in an inclusive manner. Nevertheless, I am not exempt from prejudice and acknowledge that nobody can be completely free of it. My objective is to maintain vigilance and continuously ask myself: ‚Is this truly the case? Or is prejudice influencing my perspective? What if the situation were different?‘

Overcoming the obstacle of disregarding my energy levels and pressuring others to do the same will prove to be a significant challenge for me. Teresa Bücker states that a 20-hour workweek for all in Germany would promote sustainability, generate more employment opportunities, result in fewer sick days, and offer individuals more time to engage in politics and civic activities. I recognise my fondness for this concept, yet a small voice in my mind persists, reminding me that ‚I must work for a minimum of 8 hours daily.‘ Consequently, I must silence this voice.

I want to create sustainable visions for the future through facilitation, moderation and communication. By building a global community of future makers, walls are torn down and bridges are built – towards a socially just, sustainable future. But at the very beginning of this journey I need to unlearn and create space for new vision of the future.

Knowing that an increasing number of individuals are seeking purpose in their careers yet struggle to find it, Naomi, along with Nadia Boegli and Nicole Winchell, established tbd* in 2014. tbd* soon became Germany’s premier platform for careers imbued with significance.

Naomi was also involved in the founding of SEND e. V. in 2017. In 2019, she co-wrote the book „Starting a Revolution: What We Can Learn from Female Entrepreneurs about the Future of Business“ (Ullstein ECON) with Lisa Jaspers, which has since been published in German, English and Spanish. In 2022, Naomi and Lisa published the SPIEGEL bestseller „Unlearn Patriarchy“ (Ullstein). Naomi contributed to the book by writing the chapter on „Unlearn Power“, drawing on her experiences as a founder.

Picture Credit: Naomi Ryland/Thulani Hose-Simantov

Dr Yanick Kemayou is the founder of Kabakoo Academies, a pan-African network of creative and technical education centres.

He came to Germany from Cameroon at the age of 18 to study at the University of Paderborn. Thanks to several scholarships, he went on to study at the Beijing Institute of Technology and the German-Chinese Postgraduate College at Tongji University in Shanghai.

He completed his doctoral training at HEC Paris and at the University of Paderborn, where he graduated with distinction in economics.

„Don’t assume that you won’t experience burnout.“

Feb 12, 2023 | Allgemein

Naomi Ryland about leadership, humanity and self-reflection.

In a world beset by numerous crises, the manner in which we carry out our work and conduct business must be reevaluated. This begins with leadership and organisational structures. Naomi Ryland has taken on this challenge. As a founder, speaker, author, and revolutionary, Naomi states: „Our days of aspiring to fit into a start-up world – and an​ ​economic system – that is so severely broken are well and truly over.”
I engaged in conversation with her regarding social and economic transformation, innovative leadership, and personal energy.

This interview was conducted in German and translated by the interviewer into English.

Prior to establishing your own social enterprise tbd*, you were employed in the non-profit sector. What prompted you to make the decision to venture into self-employment?

I came to the realization early on that I do not relish the prospect of having a conventional supervisor. tbd* eventually came into existence because we could not find a platform like it and decided to create one ourselves. We reasoned, „If no one else will do it, then we shall do it ourselves.“ Many individuals in our network had already started their own businesses – particularly men – so the notion of starting a business was no longer intimidating for us. We thought, „If our friends can do it, surely we can too.“
We started with a Facebook group. We initially scoured job listings on charity websites and shared them within the group. In a short period of time, we amassed several thousand group members, as the demand was evidently high. And from there, it took off.

Was self-employment always your intended career path, or did you happen upon it by chance?

I found the way of collaborating within traditional hierarchies to be fundamentally challenging. However, the idea of self-employment was not something I had considered. My father was self-employed as a lawyer, but that is a completely different field. Self-employment was not something I had planned for, it simply occurred.

In „Starting a Revolution,“ you outline a vision for an economy without glass ceilings, discrimination, and with a greater emphasis on humanity. However, you also mention that this approach to work has not always been successful in your own company when you were in a leadership role. How do you address this issue at tbd* today

I am still associated with tbd*, but I am no longer actively involved in operations as an employee. Nonetheless, I still observe the company and the difference is palpable – the paramount priority is placed on humanity, above all else. Naturally, this approach also has its disadvantages; for instance, if the aim is to work as efficiently and profitably as possible, then this objective may not always be attained as effectively. However, everyone is encouraged to be transparent and admit when they are not performing well. No one should feel under undue pressure, and if they do, the team collaborates to determine what changes can be made to the system to ease the pressure.

 Are you currently holding a leadership position?

No, I am self-employed. I voluntarily relinquished my managerial role at tbd*, and the company transitioned to a self-organised structure. Following this transition, I was no longer the boss, nor were my co-founders. To this day, tbd* operates with a hierarchy based on competence. I wouldn’t want to return to a traditional management position as I can no longer support such a system. The idea that one can command others simply because of a certain status is no longer acceptable to me.

Is the ideal leadership style one where there is no leadership at all?

No, everyone should lead with a sense of self-responsibility and through collaboration.

Is it feasible for all companies to adopt a self-responsible and cooperative leadership style, or is it a requirement for them to be driven by a purpose?

From a systemic perspective, it would be ideal if jobs lacking a sense of purpose were done away with. This is because it is inherently unhealthy for individuals to work in a role in which they do not feel a sense of fulfilment. There are certain jobs, such as those of pilots, where a clear hierarchy is required for safety reasons. However, this type of leadership role should be based on competencies, rather than just one’s status. In many conventional companies, it is not always the most capable person who gives direction, which is a major issue that needs to be addressed.

You are a co-founder of SEND e. V. Do you consider social enterprises to be the solution?

I believe that social enterprises are a positive step towards change, but not the final destination. I too find myself confined by the current system, both externally and internally. Our prior experiences and learned behaviours in conducting business shape us and it is challenging to completely break away from that. External pressures can often lead us away from our own values. Though I have observed some progress from social enterprises, I believe that significant and systemic change can only be achieved through collaboration and cooperation among social enterprises, working together to break free from the current system.

Now, there are many companies and individuals who aspire to lead and be unique, but the next step is to bring these people together and consider what can be achieved through collaboration.

What would you have liked to have known ten years ago? What advice can you give to other impact-oriented entrepreneurs?

Coaching and therapy are paramount. Many founders set out to compensate for something or to attain status or validation from outside. This was the case for us as well. If these are part of the driving force, then it can be challenging to bring about genuine change. You remain ensnared within the system. Deep introspection and self-development are crucial aspects of social entrepreneurship, to remain steadfast in your values and mission, and to work as ego-free as possible.

Additionally, do not presume that you can continue at a fast pace without encountering burnout. No one I know has managed to avoid it. It’s almost inevitable. So, it’s best to be mindful of it right from the outset.

Would you say it’s feasible to launch a business without committing 150% from the outset? And to maintain a healthy balance from the start, or do you have to put in 150% at the beginning and then make sure to reel it in early enough?

It’s a matter of perspective. If giving 150% means pushing beyond one’s own limitations, then that is not advisable. Exceeding one’s limits can be dangerous and can have negative consequences. Energy levels are subjective and depend on various factors. It’s important to understand one’s own limits and strive to not exceed them from the start. Failing to do so may have detrimental effects in the long run.

Knowing that an increasing number of individuals are seeking purpose in their careers yet struggle to find it, Naomi, along with Nadia Boegli and Nicole Winchell, established tbd* in 2014. tbd* soon became Germany’s premier platform for careers imbued with significance.

Naomi was also involved in the founding of SEND e. V. in 2017. In 2019, she co-wrote the book „Starting a Revolution: What We Can Learn from Female Entrepreneurs about the Future of Business“ (Ullstein ECON) with Lisa Jaspers, which has since been published in German, English and Spanish. In 2022, Naomi and Lisa published the SPIEGEL bestseller „Unlearn Patriarchy“ (Ullstein). Naomi contributed to the book by writing the chapter on „Unlearn Power“, drawing on her experiences as a founder.

Picture Credit: Naomi Ryland/Thulani Hose-Simantov

How to work with Merle

Jan 9, 2023 | Allgemein

5 Gründe, warum virtuelle Events die bessere Wahl sind

Aug 25, 2021 | Allgemein

Hochschulverwaltung und New Work

Mrz 25, 2020 | Allgemein

– Öl und Wasser oder die perfekte Begegnung?

Melusine Reimers und ich gründeten 2013 zusammen den gemeinnützigen Verein academic experience Worldwide. 2016 folgte eine weitere Gründung. Als Verfechterin der Freiheit und der Konzepte von New Work schwor sie sich direkt nach ihrem Magister-Abschluss, niemals als klassische Angestellte zu arbeiten. 2018 gab sie mir dazu zwei Interviews (hier und hier).
Heute arbeitet Melusine im Verwaltungstrakt einer Hochschule. 
Was ist da passiert? Was hat Verwaltung mit New Work zu tun? Und wer ist der Vorgesetzte, der es geschafft hat, Melusine an sich zu binden?
Ich freue mich sehr, dass Melusine mir gemeinsam mit Ihrem Chef Marc Seelbach von der Worldfactory Rede und Antwort stand.

Herr Seelbach, Sie sind Leiter der Abteilung Transfer und Entrepreneurship in der Worldfactory der Ruhr-Universität Bochum. Was genau bedeutet das? 

MARC SEELBACH: Wir sind die Schnittstelle zwischen dem Inneren der Universität und der Welt da draußen. Wir nennen das Transfer und Entrepreneurship. Das Themas Gründung spielt da natürlich eine wichtige Rolle.

Es gab im Jahr 2013 in Bochum einen Schockmoment: Opel brach plötzlich weg, Nokia zog aus der Region. Und die Ruhr-Universität Bochum stellte fest, dass das innovative Milieu um sie herum nicht mehr vorhanden schien. Traditionell versteht sich die RUB als Universität der Grundlagenforschung. Aber man merkte, ohne gesellschaftliches Engagement und ohne den Transfer Richtung Wirtschaft und Gesellschaft geht es heutzutage nicht mehr. So sorgte die Krise dafür, dass Neues entstand. Der sogenannte Worldfactory-Prozess wurde ins Leben gerufen. Der Wunsch bestand, Forschung, Lehre und Transfer unter einem Dach stattfinden zu lassen. Mitte 2016 wurde das heutige Universitätsforum Ost angemietet. Das war der erste sichtbare Baustein der Worldfactory. Hier finden Pitches statt, genauso wie Lehre, ein Großteil der Abteilungen sitzt hier, es gibt Ideenlabore mit Unternehmen und auch Großveranstaltungen. Der operative Hebel folgte im April 2017: Im Dezernat des Rektorats wurde die Abteilung für Transfer und Entrepreneurship eingerichtet. Und im Juni 2017 kam ich dann schließlich hinzu. Es war eine bewusste Wahl der Hochschule, einen Leiter zu finden, der vorher noch nicht an der RUB war. Sie wünschten sich frischen Wind. 

Heute verwalten wir auch das Patentportfolio der RUB, betreiben ein Veranstaltungszentrum und bauen einen „Makerspace“ in dem ehemaligen Opel-Verwaltungsgebäude auf. Und natürlich fördern wir auch klassische Verbundsprojekte zwischen der Wirtschaft und der Wissenschaft. Zudem betreiben wir in der Innenstadt gemeinsam mit der Hochschulkommunikation ein kleines Veranstaltungszentrum. Wir wollen die Themen aus der Uni in die Gesellschaft tragen. Das sind unsere großen Transferthemen.

Melusine, Du bist in der Worldfactory angestellt für den Bereich Gründung und Inkubatoren. Was genau kann ich mir darunter vorstellen?

MELUSINE REIMERS: Nun, in meiner Signatur steht, dass ich für Start Up-Beratung zuständig bin. Das trifft es ganz gut. Wir beraten alle Projekte und Teams, die sich von der RUB aus ausgründen möchten. Das sind sehr unterschiedliche Projekte. So durfte ich schon Teams beraten, die Cafés eröffneten, aber auch solche, die sich mit dem innovativen Umgang mit Plasma auseinandersetzen. Darüber hinaus bin ich dafür zuständig, den Beratungsprozess stetig weiterzuentwickeln. Ich schaue also genau, was die Teams eigentlich brauchen und überlege mir, wie wir da bestmöglich unterstützen können. Außerdem helfe ich auch beim Erstellen von Förderanträgen. Ich sehe mich gerne als Mami für alles, was so gebraucht wird, damit junge Start Ups erfolgreich sein können.

Darüber hinaus bin ich für die fünf Inkubatoren zuständig, die an der Worldfactory entstehen sollen. Ich sorge dafür, dass sie gut miteinander vernetzt sind und gemeinsam aufgebaut werden.

Was sind das für Teams, die Du berätst? Studierende?

MELUSINE REIMERS: Das ist sehr unterschiedlich. Zum Teil habe ich Master-Studierende vor mit sitzen, zum Teil auch Promovierende oder Post-Docs, aber auch Verwaltungsmitarbeitende.

Gerade im Hinblick auf meine eigenen Erfahrungen sehe ich, was für ein flauschiges Umfeld die RUB für Gründerinnen und Gründer bietet. Merle, wir haben ja auch als Studierende gegründet, hatten aber keine Unterstützung seitens der Hochschule – das ist hier ganz anders. Viele der Themen und Ideen für Gründungen entstehen an der RUB aus Forschung- und Drittmittelprojekten. Oftmals werden dann nochmals Drittmittelprojekte angeschlossen, was den Beginn einer Gründung sehr unterstützen kann. Zum Teil hängen da bis zu fünf Promotionen dran. Und oft gründet sich dann irgendwann eines der Teams mit einem sehr spezifischen Thema aus. Das sind also dann wissensbasierte Gründungen von Menschen mit einer Leidenschaft für das Thema.

Wenn ich Dir, Melusine, vor 3 Jahren gesagt hätte, Du wirst bald in Vollzeit an einer Hochschule in der Verwaltung arbeiten, hättest Du mir nie geglaubt und mich für verrückt erklärt. Was ist da passiert? 

MELUSINE REIMERS: (lacht) Du erinnerst Dich sicherlich, dass ich nach meinem Magisterabschluss versucht habe, ganz klassisch zu arbeiten. Ich war in der Verwaltung einer Stiftung. Aber nach vier Monaten bin ich schreiend davongelaufen und habe mir geschworen, mich nie wieder in solch eine Form der Arbeit zu quetschen. Ich wollte mich niemals wieder anstellen zu lassen. 

Aber seitdem ist viel Zeit vergangen. Ich bin zwischendurch fast sechs Jahre lang in der Start Up-Blase rumgerannt. Irgendwie hat es mir gereicht. 

Der Hype, wenn man gründet, der trägt einen eine ganze Weile lang. Man bekommt viel Aufmerksamkeit, schafft Investments ran. Ich durfte plötzlich Al Gore die Hand schütteln und mit ihm über Klimapolitik diskutieren – das würde man in anderen Kontexten doch nie so jung schaffen. Ich durfte einen Ted Talk halten, habe ein Team aufgebaut, mit Politikerinnen und Politikern zusammengearbeitet und mit Ende 20 gemerkt, dass meine Bucket List schon ganz schön abgearbeitet ist. Ich hatte das Gefühl, alles schon mal gemacht zu haben. Die Frage „Und jetzt?“ kam mir immer öfter.

Gleichzeitig promoviere ich bereits seit zwei Jahren neben all dem und habe dabei gemerkt, dass mich die Universität doch mehr reizt als die Wirtschaft. Dabei musste ich oft an uns beide denken, Merle: Ich wollte immer Professorin werden und Du wolltest immer selbst was gründen und auf die Beine stellen. Aber irgendwie sind unsere Pläne zwischenzeitig ein wenig durcheinandergeraten und wir lebten das Leben der jeweils anderen (lacht).

Irgendwann wusste ich, dass ich mich wieder auf meine Werte besinnen wollte. Ich wollte wieder in Metaebenen denken und auch mal in die Tiefe gehen. In einem Start Up hat man dazu zu wenig Zeit, Geld und Ressourcen.

Fehlen Dir denn die Freiheiten?

MELUSINE REIMERS: Ich bin selbst überrascht, aber nein. Es fühlt sich gerade alles sehr gut an. Ich habe Freiheit gegen Sicherheit getauscht. Zum Glück können wir hier sehr autonom arbeiten. Ich arbeite in einem Team von vier Beraterinnen und Beratern und wir haben uns das Büro ganz flauschig eingerichtet. Es ist motivierend, wie frei ich hier an Konzepten bauen kann. 

Und was für mich wirklich schön ist: Wenn ich hier jetzt Inkubatoren entwickle, dann kann ich das so machen, wie ich das gerne möchte. Aber am Ende sind das nicht meine kleinen Ergebnisse, sondern die Inkubatoren der RUB. Man hat direkt eine große Wirkung. In einem Start Up muss man dafür viel mehr arbeiten! Ein Tanker im Hintergrund ist auch durchaus positiv. 

Herr Seelbach, wie muss ein Arbeitsplatz und ein Arbeitsbereich in der Verwaltung denn bestenfalls aussehen, um innovativ und zukunftsfähig zu sein?

MARC SEELBACH: Ich teile das Spannungsfeld, das Melusine aufgemacht hat. Ich hatte auch meine Vorbehalte, als ich an die Hochschule wechselte. Der klassische öffentliche Dienst ruft ja durchaus stereotype Bilder auf. 

Aber das war unbegründet. Wir sind zwar in der Universitätsverwaltung angestellt, aber das ist schon ein sehr sexy Thema, das wir hier bearbeiten. Dadurch, dass es die Abteilung vorher noch nicht gab und das Thema jung ist, sind wir im positiven Sinne konkurrenzlos. Uns wird sehr viel Vertrauen entgegengebracht und wir bekommen hochschulpolitisch sehr viel Rückenwind. Ich spüre eine positive Freiheit! Freiheit kann erdrückend sein, in dem Sinne, dass man sich in der Arbeit verliert, oder aber sie hilft einem, sich kreativ zu entfalten. So wie hier.

Unser Leiter der Hochschulkommunikation hat das vor kurzem „kontrollierte Anarchie“ genannt und da ist was dran. Eine Uni wird nicht von oben herab gesteuert. Jeder Lehrstuhl ist sehr autonom und die wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bringen ein gewisses Selbstverständnis mit, was für mich auch erst mal neu war. Ich sag mal so: Das ist schon ein sehr diskussionsfreudiger Haufen. Und das spiegelt sich natürlich in der Führungskultur wieder. Klar, es gibt auch hier noch die berüchtigten grünen Aktenmappen, die von Büro zu Büro gereicht werden (lacht).

Ich erinnere mich, dass ich Melusine angerufen habe, nachdem wir uns für sie entschieden haben. Ich fragte sie: „Hast Du Dir das wirklich gut überlegt?“ Ich wollte, dass sie weiß, worauf sie sich einlässt und nicht enttäuscht wird. Aber ich sehe jetzt, dass das sehr gut passt und sie genau den frischen Wind bringt, den wir brauchen.

MELUSINE REIMERS: Es gibt auch einfach so tolle Kleinigkeiten! Letztens musste ich zum Beispiel das Büro wechseln und es kam sofort jemand vom IT-Service, der sich um all meine elektronischen Geräte kümmerte. Das ist hier arbeitstechnisch wirklich ein flauschiges Umfeld! Die Grundbedürfnisse sind wunderbar gedeckt und gegeben, dadurch habe ich viel Zeit thematisch ins Detail zu gehen.

Ein weiterer schöner Nebeneffekt der Anstellung ist so etwas wie Urlaub! Ich habe vorher nie Urlaub gemacht, nur einmal zwischen zwei Gründungen. Das ist jetzt vollkommen neu für mich! 

Melusine sagte mir in dem vorhergegangenen Interview: „Ich glaube einfach nicht daran, dass Vorgesetzte, die meist weit weg von den Projekten arbeiten, besser Entscheidungen treffen können als die Menschen, die sich als Expertinnen und Experten jeden Tag mit den Problemen auseinandersetzen.“
Herr Seelbach, Sie sind nun der Vorgesetzte von Melusine. Würden Sie sagen, dass Sie Ihren Mitarbeitenden diesen Freiraum geben? Wie machen Sie das? 

MARC SEELBACH: Fachlich gesehen teile ich diese Auffassung. Jeder Mitarbeitende hat in seinem Feld mehr Ahnung von der Materie als ich – gar keine Frage. Die Menschen um mich herum beschäftigen sich täglich in aller Tiefe mit diesen Themen. Insofern können und sollen sie ihre fachlichen Entscheidungen frei treffen. Meine Aufgabe ist es aber, diese Einzelentscheidungen in das Große und Ganze einzufügen. Und dabei sind meine Entscheidungen vielleicht nicht immer Sinne der Mitarbeitenden, aber sie dienen strategischen Zielen. Mein Wunsch ist es aber, meine Entscheidungen und das dazugehörige Warum transparent zu machen. Im Dialog ist vieles verständlicher und leichter. So können Führung und Freiheit zusammenfinden.

Und wie finden Sie Menschen, die Lust auf eine diese selbstbestimme Arbeitsweise haben? Wie sieht das z. B. beim Employer Branding und Recruiting aus, Herr Seelbach?

MARC SEELBACH: Als ich hier anfing, waren sechs der Mitarbeitenden schon da. Ich habe also einen Stamm übernommen. Danach habe ich inhaltliche Lücken identifiziert. Glücklicherweise war dies zu einem Zeitpunkt, an dem wir gerade ein größeres Fördermittelprogramm eingeworben haben, sodass ich drei neue Gründungsberaterinnen und -berater einstellen konnte. Mir war dabei immer klar, dass ich nicht nur auf Eigengewächse setzen wollte, sondern dass wir frischen Wind von außen brauchten. Gleichzeitig wünschte ich mir eine gewisse Marktnähe. Das meine ich nicht wirtschaftsliberal, sondern ganz in dem Sinne: Menschen, die wissen, wie die Welt außerhalb der Universität aussieht. Für mich war das ein wichtiges Kriterium. 

Oft sehe ich es, dass Führungskräfte Menschen einstellen, die ihnen selbst in ihrer Persönlichkeitsstruktur ähneln. Das ist das bekannte Bauchgefühl. Auch das wollte ich unbedingt verhindern. Ich brauche Menschen mit eigenem Kopf, die mir auch mal widersprechen. Und ich möchte behaupten, dass wir das auch geschafft haben. Wir haben jetzt in Bezug auf Persönlichkeitstypen so ziemlich alles dabei – auch und besonders im professionellen Sinne. Das macht meiner Meinung nach auch ein gutes Team aus. Es fordert natürlich auch mehr, denn die Diskussionen sind viel kontroverser. Aber wir wollen hier Innovation leben und dafür ist das nur förderlich.

Was sind denn dabei für Sie persönlich die größten Herausforderungen?

MARC SEELBACH: Nun, ich muss 17 sehr verschiedene und sehr interessante Charaktere bei Laune halten – und dies nicht im Sinne von Thomas Gottschalk bei „Wetten Dass?“. Ich bin kein Entertainer, sondern eine Führungskraft. Zudem haben wir ein sehr breites Themenspektrum und ich habe tagtäglich einen engen Terminkalender. Oftmals muss ich zwischen bis zu elf Themen hin- und herswitchen. 

Außerdem bekleide ich eine sogenannte Sandwich-Position. Das heißt, ich bekomme Input und auch Druck von meinen Mitarbeitenden und gleichzeitig auch von oben, zum Beispiel vom Prorektor. Dieser gibt mir auch Arbeitsaufträge, Ergänzungen und Anmerkungen zu meiner Arbeit. Die Dezernentin ist darüber hinaus meine Fachvorgesetzte. Zwischen all diesen verschiedenen Interessengruppen muss ich täglich moderieren.

Wie steht es um die Diversität im Team? Ist das eine Herausforderung für Sie?

MARC SEELBACH: Melusine ist ein Mensch, der den ihr gegebenen Freiraum sehr gut für sich nutzt. Sie gestaltet ihre Arbeitszeiten selbst und sucht sich eigenverantwortlich relevante Inhalte. Aber ich habe auch andere Mitarbeitende, die einen engeren Rahmen benötigen. Sie suchen öfter das Gespräch und brauchen mehr Arbeitsanweisungen. Und das hat nichts damit zu tun, dass eines von beiden einen besseren Mitarbeitenden ausmacht. Es handelt sich einfach um verschiedene Typen.

Darüber hinaus haben wir eine starke fachliche Breite. Zum einen gibt es den jungen, hippen Start Up-Bereich, zum anderen den juristisch präzisen Patentbereich. Da wird sehr unterschiedlich gearbeitet.

Wir haben auch ältere Mitarbeitende mit sehr viel mehr Lebenserfahrung. Die Bedürfnisse sind da natürlich sehr unterschiedlich und auch da muss ich jeden Tag jonglieren.

Und wie müssen sich Hochschulen vorbereiten und anpassen, um den Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt von heute gerecht zu werden?

MELUSINE REIMERS: Ich glaube, dass es den Hochschulen manchmal an der Fähigkeit zur Ungenauigkeit fehlt. Sie können nicht oberflächlich arbeiten. Und Wirtschaft ist nun mal deutlich oberflächlicher als Wissenschaft. An ganz vielen Stellen müssen Gründerinnen und Gründer auch mal Fünfe gerade sein lassen und Sachen rausschicken oder umsetzen, selbst wenn sie zu dem Zeitpunkt noch nicht wissen, ob und wie sie funktionieren werden. Gerade Gründende, die schon stark wissenschaftlich sozialisiert sind, müssen wirklich umdenken. Das ist eine echte Herausforderung. Sie müssen lernen, spontaner zu agieren und aufhören, ein Sicherheitskonzept zu suchen, dass es in der Wirtschaft in der Form nicht gibt. Ich sehe da ein Problem beim Transfer, denn Hochschulen können so etwas nicht mitgeben. Die Universität kann kein Risiko eingehen. Sie kann nicht flexibel sein und sie kann nicht schnell reagieren.

An Hochschulen muss man meiner Meinung nach Freiräume und Grauzonen nutzen. Aber dafür bedarf es natürlich auch einer gewissen Persönlichkeit. Der klassische, stereotype Verwaltungsmitarbeitende hat das in der Form noch nie gemacht. Wie soll er da plötzlich draufkommen? 

Darüber hinaus sehe ich eine Herausforderung in Hinblick auf die kleinen Königreiche, die es an der Uni gibt, wie zum Beispiel die Fachbereiche. Sie führen zwar einerseits zu dieser angenehmen „kontrollierten Anarchie“, aber andererseits sorgen sie auch für viele Blasen. In jeder Blase glauben die Menschen, dass sie die Einzigen sind, die so arbeiten, wie sie es tun. Manchmal wünschte ich mir, Hochschulmitarbeitende könnten sich von diesen Königreichen lösen und eine gewisse „Scheiß-Egal-Haltung“ einnehmen. Aber genau diese Haltung kann eine Universität wohl nicht einnehmen. Da besteht wirklich ein Konflikt.

MARC SEELBACH: Ich glaube, das deutsche Universitätssystem könnte so viel mehr. Jetzt spricht hier der alte Wirtschaftsförderer in mir: Man möchte politisch immer sehr viel haben. Wir wünschen uns viele Start Ups, mehr Dynamik, mehr Risikokapital, mehr Beteiligungskapital und so weiter. Aber wir haben in Deutschland einen Rechtsrahmen, der das in dieser Form erst mal gar nicht zulässt. Bitte verstehen Sie das nicht falsch, das hat ja durchaus seine Gründe und soll gar keine Kritik sein. Aber es gibt immer wieder diesen Silikon Valley-Vergleich und das finde ich komisch. Dort gibt es nun mal ein ganz anderes Rechtssystem und einen ganz anderen Kulturkreis. Eine Universität hier in dem deutschen Rechtssystem tut sich da tatsächlich vergleichsweise sehr schwer. Grundsätzlich finde ich aber den politischen Ansatz sehr wichtig, mehr unternehmerische Belange in die Universität zu implementieren. 

MELUSINE REIMERS: Ja, vor allem, weil hier auch die Tiefe ist. Das bringt ja auch einen großen Vorteil! Hier geht es nicht nur um Schnellschüsse und Skalierungen, sondern oft um wirklichen gesellschaftlichen Mehrwert. 

MARC SEELBACH: Aber es gibt ja auch durchaus kritische Stimmen, die den wirtschaftlichen Einfluss von außen als Gefahr für die Freiheit der Forschung sehen. Und auch das verstehe ich. Die Forschung darf natürlich niemals ausschließlich wirtschaftlich getrieben sein. Das ist ein Spannungsfeld, in dem wir uns bewegen. 

Melusine ist eine Verfechterin von New Work. Herr Seelbach, wo finden Sie denn greifbar die Konzepte von „New Work“ als Teil des Verwaltungstrakts einer Hochschule?

MARC SEELBACH: Nun, wir sind wie jede Verwaltung stabsförmig aufgebaut. Was ich aber an der RUB sehr schätze ist, dass man hier nicht die Hühnerleiter hoch und runter rennen muss, bevor man mit Zuständigen sprechen darf. Wir arbeiten horizontal und können quer durch die Verwaltung telefonieren. Das mag jetzt banal klingen, ist aber im Verwaltungsbereich wahrlich nicht selbstverständlich.

Vor Kurzem hat unsere Kanzlerin das Projekt „Prozessorientierung und Digitalisierung“ ins Leben gerufen. In diesem Rahmen gucken wir uns kritisch unsere Verwaltungsprozesse an, fragen uns, inwiefern diese notwendig sind und ob und wie wir sie digitalisieren können. Es ist schön zu sehen, wie sich die Verwaltung modernisiert. Natürlich müssen Zöpfe abgeschnitten werden, damit wir die Gefahr eines sich selbst erhaltenen Systems umgehen.

Gerade haben wir uns zum Beispiel mit Dienstreiseanträgen auseinandergesetzt. Bisher muss vor jeder Dienstreise ein schriftlicher Antrag beim Vorgesetzten eingereicht werden und dieser muss den genehmigen. Das sollte nun digitalisiert werden. Aber ich frage mich: Wieso müssen wir denn Dienstreisen überhaupt beantragen? So etwas sollte doch per se genehmigt werden – und wird es ja eigentlich auch immer!

Für unsere Abteilung ist das natürlich ein spannender Moment, weil er sich genau um unsere Themen dreht: Geschäftspläneentwicklung und Innovationsförderung. Es werden Fragen gestellt: Wie gewinne ich zukünftig Fachkräfte? Was muss ich als Arbeitgeber den Menschen bieten? Und natürlich darf man sich bei all dem auch nicht verlieren. Denn auch Freiheit hat im Arbeitskontext seine Grenzen. 

MELUSINE REIMERS: Auch ich bin von diesem Prozess beeindruckt. Wir wurden zu einem „Dialog mit der Kanzlerin“ eingeladen. Ich bin da ganz unvoreingenommen rangegangen und mir fiel sofort auf, wie viele gute Frauen in Führungspositionen es hier an der RUB gibt. Das kenne ich aus der Start Up-Szene so gar nicht.
Der Dialog dauerte einen ganzen Tag und war als moderierter Prozess mit Workshops, Keynotes und Round Tables geplant. Von der Art her hätte das auch in der Wirtschaft stattfinden können. Ein Speaker hat ganz klassisch alle stereotypen New Work-Themen durchgeballert und für mich war es so spannend, die Reaktionen der Hochschulangestellten zu sehen! Für viele war all das vollkommen neu. Sie waren total inspiriert und begeistert. Da merkte ich, dass sich die Hochschulen im Vergleich zur Start Up-Szene einfach noch in einer ganz anderen Welt befinden. Es geht bei einem Prozess also auch immer darum, Menschen nicht abzuhängen und am richtigen Bahnhof abzuholen.

MARC SEELBACH: Ja, das ist wichtig. Wir haben naturgemäß eine eher progressive Meinung zu Themen wie Innovation und Digitalisierung, aber es gibt nun mal andere Verwaltungseinheiten, die ganz anders arbeiten und auch anders sozialisiert sind. Oftmals sind die Menschen auch wesentlich älter. Da geht es nicht darum, Recht zu haben, sondern den Weg gemeinsam zu gehen und alle mitzunehmen. Zum Glück kann sich der öffentliche Dienst auch etwas mehr Zeit und Fingerspitzengefühl gönnen als ein Wirtschaftsunternehmen. 

Ich muss aber sagen, dass ich während dieser Veranstaltung schon stolz auf meine Abteilung war. Wir fallen auf. Und wir leben Intrapreneurship! Ich wünsche mir, dass wir uns das bewahren, auch wenn wir weiterwachsen!

Über

Marc Seelbach

Nach einem Studium der Raum- und Stadtplanung arbeitete er in der Wirtschaftsförderung. Zunächst baute er klassische Unternehmensnetzwerke auf, später kam er vermehrt mit den Themen Start Up-Beratung und Mittelstandsfinanzierung in Kontakt.
 
Bevor Marc Seelbach an die RUB kam, leitete er zudem eine Stabsstelle mit dem Schwerpunkt Innovationsförderung und Technologiepolitik.

Melusine Reimers

Nach den Gründungen von academic experience Worldwide(gemeinsam mit mir, Merle Becker) und READYMADE (gemeinsam mit Julian Kordt), zog es die Philosophin (Mag.) an die Worldfactoy der RUB. 
 
Melusine provomiert zudem an der Hochschule der Bildenden Künste Saar im Fachbereich Philosophie.

New Work in Dir selbst

Mrz 9, 2020 | Allgemein

5 Schritte zu mehr Achtsamkeit im Job

Neues Arbeiten braucht nicht nur neue Methoden und Strukturen, es braucht vor allem auch ein neues Mindset. Ohne dieses Mindset agiert New Work wie ein neues Software Programm auf einem alten Betriebssystem: Ein Crash ist vorprogrammiert. Heike Kirchmann erklärt in diesem Gastbeitrag, wie wir den Weg zu dem richtigen Mindset ebnen können.

Um den Wandel in der Arbeitswelt zu vollziehen muss jede*r Einzelne bereit sein, sich eines System-Updates zu unterziehen. Ansonsten ist ein Programmabsturz absehbar. Das Spannungsfeld zwischen neuen Arbeitsanforderungen und alten, unbewussten Handlungs- und Denkmustern stellt viele Menschen vor Herausforderungen im beruflichen Alltag. 

Ich behaupte: Nur mithilfe neuer Arbeitsmethoden werden wir weder die Produktivität steigern, noch die Zunahme an krankmachendem Stress und permanenter Überforderung lösen.

New Work als Lösung für die Herausforderungen der Zukunft der Arbeit?

Für eine Studie zum Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement 2018“ der pronova BKK wurden bundesweit 1.650 Arbeitnehmer*innen repräsentativ befragt. Die Ergebnisse zeigen:

„Fast neun von zehn Deutschen sind von ihrer Arbeit gestresst. Und das teilweise so stark, dass bereits Warnzeichen für ein Burn-out auftreten. Mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer leidet zumindest hin und wieder unter Rückenschmerzen, anhaltender Müdigkeit, innerer Anspannung, Lustlosigkeit oder Schlafstörungen. Zeitdruck und emotionaler Stress belasten am stärksten.“

Pronova BKK 2018

Emotionaler Stress beginnt oft mit dem Gefühl, nicht geschätzt, beachtet, gehört und verstanden zu werden. Wenn wir von emotionalem Stress sprechen, dann sprechen wir von unterschiedlichen Stressoren:

• Sensorischer Stress, der ausgelöst wird durch Reizüberflutung, übermäßigem Konsum von digitalen Medien und Schlafmangel.
• Mentaler Stress, der ausgelöst wird durch kognitiven Stress, berufliche Belastung und verstärkte Arbeitsintensität mit übermäßiger Informationsverarbeitung.
• Psychischer Stress, der entstehen kann durch soziale Vereinzelung, Konkurrenzdruck, mangelnde Anerkennung und Zukunftsängste.

(Stressoren, Quelle: Neurolab)

Diese Stressoren verschwinden nicht einfach so, nur weil wir mit neuen Methoden arbeiten. Wir müssen uns den zutiefst menschlichen Problemen der heutigen Zeit widmen.

Ursachen verstehen, statt Symptome zu bekämpfen

Als Individuen müssen wir verstehen, wie wir es mit unserer menschlichen Begrenztheit schaffen, die immer größer werdende Dichte an Informationen durch bewusste Abgrenzungsmechanismen zu managen. Erst wenn wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen, können wir tatsächlich eine Revolution der Arbeit erleben.

Dabei ist wichtig, dass die Verantwortung nicht beim Arbeitgeber alleine liegt, sondern dass wir alle lernen müssen, uns selbst besser zu regulieren und bewusst Grenzen zu ziehen. Dies gelingt über die Integration von Mini-Freiräumen in unseren Alltag zum Abschalten und Auftanken. 

In vielen Bereichen unseres alltäglichen Lebens finden wir diesen Ansatz schon. So werden regelmäßig Artikel veröffentlicht zum Thema über Gleichgewicht des Körpers und der Seele. Spiritualität ist seit Beginn der Menschheit für viele Menschen zentral und Yoga Studios gibt es schon lange in jeder Stadt. In der Sportwissenschaft spricht man heute von Active Recovery und in der Medizin von einem holistischen Ansatz.

Balance als Grundlage des Lebens und der Arbeit

Alle dieser Modalitäten teilen den gleichen Ansatz: die Balance als Basis. Diesen notwendigen, tiefgreifenden Wandel müssen wir auch in Bezug auf unser Mindset lernen. Alte Glaubenssätze, unbewusste Handlungs- und Gedankenabläufe, die sich hinter unserem Autopilot-Modus verbergen, können erkannt, verstanden und verändert werden.

Dabei reicht es nicht auf den Feierabend zu warten! Freiräume im Alltag müssen sich durch alle 24 Stunden hindurch ziehen und nicht ausgelagert werden, in ein nicht mehr existierendes, persönliches Feierabend-, Ferien- oder Rentendasein. Zuviel Stress und zu wenig Zeit kombiniert mit mangelnder Klarheit müssen wahrgenommen und adressiert werden.

Wenn wir uns entscheiden uns ein neues Mindset anzutrainieren, brauchen wir keine Work-Life-Balance mehr. Mit einem neuen Mindset eignen wir uns eine Haltung an, mit der wir lebendig sind, im Privaten und in der Arbeit.

5 Schritte für das Mindset-Update

Die folgenden 5 Schritte können als Leitfaden dienen, für sich selbst an einem Systemupdate zu arbeiten, um somit weniger Stress und dafür mehr Lebendigkeit im Alltag zu erleben.

1. Seien Sie sich bewusst, dass alles mit einer Entscheidung beginnt.

Es gibt nichts, was wir nicht entscheiden. Wenn wir nicht handeln, dann entscheiden wir uns gegen eine Entscheidung. Die eigene Weiterentwicklung muss gewollt werden. Dafür braucht es ein JA.

Diese JA wiederum bring auch Verantwortung mit sich. Sie beginnen in Ihrem Rahmen, Verantwortung zu übernehmen, wie Sie Ihre Zeit einteilen und priorisieren, welche Gedanken Sie nachhängen oder welche Sie neu antrainieren möchten.

2. Trainieren Sie, wach zu sein.

Entwickeln Sie Achtsamkeit dafür, was in Ihrem Kopf los ist. Welche Gedanken oder Ängste treiben Sie an? Welche alten Handlungsmuster halten Sie gefangen? Welche Gedankenmuster halten Sie davon ab, zu wachsen? Lernen Sie, den eigenen Autopilot Modus zu unterbrechen.

3. Schauen Sie der Wahrheit ins Gesicht, auch wenn es unbequem ist.

Wagen Sie eine Analyse Ihrer Zeiträuber. Wie viel Zeit und Energie verbringen Sie unbewusst oder bewusst mit welchen Dingen?

4. Werden Sie sich Ihren Werten und Zielen bewusst.

Setzten Sie Filter nach dem Prinzip des ROI (Return on Investment): Was sind Ihre Werte? Welche Ziele sind Ihnen wichtig? Wofür wollen Sie Ihre Zeit investieren? Deckt sich Ihr Zeitinvestment mit Ihren Werten?

Das Return-on-Investment ist die Relation zwischen Investition und Gewinn. Betrachten Sie Ihre Zeit als Ihre Investition. Setzten Sie Ihre Zeit sinnvoll ein, damit Ihre Werte und Ziele (=Gewinn) Ihnen einen Mehrwert im alltäglichen Leben bringen. Sortieren Sie Tätigkeiten aus, die Ihnen keine Lebendigkeit schenken.  

5. Tatsächliche Veränderung braucht tägliche Umsetzung. Fangen Sie an!

Richten Sie sich jeden Tag regelmäßig kleine Zeitfenster ein, in denen Sie bewusst Übungen machen, um den Autopilot-Modus auszutricksen und die eigene Komfortzone zu erweitern.

Ich traue jede*r einzelnen zu, sich des eigenen Verstandes zu bedienen, um sich weiterzuentwickeln. Besonders, wenn er*sie darin wohlwollend unterstützt wird.

„Achtsamkeit ist die Fähigkeit, in jedem Augenblick unseres täglichen Lebens wirklich präsent zu sein. (…) Achtsamkeit ist eine Art von Energie, die jedem Menschen zur Verfügung steht. Wenn wir sie pflegen, wird sie stark, wenn wir sie nicht üben, verkümmert sie.“

Thich Nhat Hanh

Über

Heike Kirchmann ist Architektin, Künstlerin und Raumschaffende für mehr Lebendigkeit und Kreativität im Alltag. Sie begleitet Menschen dabei, die oben genannten Schritte umzusetzen und sich selbst mehr Freiraum zu schaffen.
Hier geht es zu Ihrer Website: www.heike-kirchmann.com

Von Burnout, Sinn am Arbeitsplatz und Work-Life-Balance

Feb 25, 2020 | Allgemein

Ein Interview mit Psychologin, Coach und Mentaltrainerin Michaela Brugger

Michaela Brugger ist nach vielen Jahren im Sales und Marketing von namhaften Großkonzernen ausgebrochen und hat sich als Coach und Mentaltrainerin selbstständig gemacht. Im Interview erzählt mir die Psychologin und Wirtschaftswissenschaftlerin, wieso ein arbeitsfreier Raum für uns so wichtig ist und wie es uns gelingen kann, fernab von Buzzwords unseren eigenen Weg zu finden.

Michaela, Du nennst Dich Coach und Impulsgeberin für individuelle Wege – Was genau bedeutet das?

Ich helfe Menschen, die beruflich unzufrieden sind und in Krisen stecken. In den meisten Fällen sind das Menschen in Anstellungsverhältnissen. Meine Erfahrung zeigt, dass man da mit vorgefertigten 0815-Lösungen nicht weit kommt. Jeder Mensch geht mit seiner einzigartigen Persönlichkeit seinen eigenen und individuellen Weg – und muss das auch. Also wenn jemand beruflich absolut unglücklich ist, dann kann ich ihm keine Paket-Lösung anbieten, sondern ich schaue mir seine Persönlichkeit an: Was braucht dieser Mensch? Was sind seine Vorstellungen vom Leben, was sind seine Bedürfnisse und seine Werte?

Ich sehe bei meinen Kund*innen immer wieder, dass sie sich den Erwartungen irgendwelcher gesellschaftlicher Konventionen beugen oder sich anpassen wollen. Und das ist tatsächlich oft schon die erste Falle. Wenn sie realisieren, dass sie ihr Leben so gestalten dürfen, wie es zu ihnen passt, dann ist der erste Schritt schon getan, dass es ihnen besser geht.

Es gibt ja sehr viele Coaches da draußen, bei denen man sich oft fragt, was sie denn nun dazu qualifiziert, anderen Menschen zu helfen. Was hast Du denn für eine Ausbildung?

Ich beende gerade meinen Master in Psychologie und habe bereits ein abgeschlossenes Wirtschaftsstudium. Das gibt mir nicht nur eine akademische Grundlage, sondern auch eine gewisse Sensibilität für die Themen. Ich weiß durch mein Studium, wo sich eine Midlife-Crisis von einer psychischen Krankheit abgrenzt, die professionelle medizinisch-psychologische Hilfe erfordert. 

Ich hole meine Kund*innen meist bei beruflicher Unzufriedenheit ab, aber das Private spielt natürlich immer rein. Wenn da zu viel im Argen liegt, dann leite ich sie auch mal an eine therapeutische Stelle weiter, denn dann bin ich nicht die richtige Ansprechpartnerin. 

Themen wie Depressionen und Burnout sind immer noch ein großes Tabu in der Arbeitswelt. Und viele Menschen trauen sich zuerst zu einem Coach zu gehen, bevor sie sich eine Therapie zutrauen. Das ist ein guter Türöffner, aber man muss als Coach natürlich auch wissen, wann es Zeit ist, weiterzuleiten.

Burnout ist eines deiner Schwerpunktthemen. Gefühlt geistert dieses Wort seit 15 Jahren durch die Diskurse. Ist das ein Modethema? Oder gab es das vor 100 Jahren auch schon?

Das gab es früher auch schon, wurde aber anders genannt. Wir sprechen erst seit den 1970er Jahren von „Burnout“, aber schon Ende des 19. Jahrhunderts ist in Studien die Rede von Menschen, die extrem erschöpft waren. So litt wahrscheinlich Sissi, die Kaiserin von Österreich, unter Burnout und zudem noch unter Essstörungen. Sie hatte das Gefühl, sie könnte ihrem Staat nicht mehr gerecht werden. 

Wo unterscheidet sich denn ein Burnout von einer Depression? 

Wir können uns beides als nebeneinanderliegende Kreise vorstellen, die sich berühren und in der Mitte treffen. Ein Burnout kann dabei in eine Depression aufgehen. 

Der klarste Unterschied ist wohl, dass eine Depression im Gegensatz zum Burnout genetisch vererbt werden kann und viel tiefer geht. Während bei Depressionen das große Problem der Selbstwert darstellt, ist es beim Burnout der hohe Belastungsanspruch in allen Bereichen des Lebens.

Natürlich kann sich das überschneiden und die Abgrenzung ist nicht immer trennscharf, einfach weil es ineinander übergeht.

Du sagst, Freude und Sinn können uns vor Burnout am Arbeitsplatz schützen. Ist es denn in jedem Job möglich, Sinn zu finden?

Vielleicht bin ich da eine Optimistin, aber ich glaube schon. Wenn ich weiß, wofür ich etwas tue, und zum Beispiel weiß, dass von meinem Beitrag Arbeitsplätze abhängen, dann kann mir das einen Sinn bieten und mich motivieren. Schichtarbeiten und sehr routinierte Arbeiten erschweren natürlich diese Suche nach dem Sinn. 

Ich habe festgestellt, dass viele Angestellte sich in einem Hamsterrad der Anforderungen befinden, und die Unternehmen die Sinn-Frage ganz nach oben heben, aber diese nicht auf die einzelnen Mitarbeitenden heruntertragen. Es wäre so wichtig, den Sinn in der Arbeit wieder für alle Mitarbeitenden spürbar zu machen, statt es nur für Marketing-Zwecke zu nutzen.

Fragen wie „Was ist mein Beitrag zu diesem Gesamtwerk und wieso ist dieser Beitrag auch wichtig?“ können dabei helfen, im Job wieder zufriedener zu sein.

Woher kommt diese Suche nach dem Sinn, die plötzlich überall gefordert wird? Das war doch früher nicht so? Gibt es da Generationenunterschiede?

Ich habe einige Klientinnen über 50, die sich genauso die Sinnfrage stellen wie jüngere. Das ist weniger eine Frage des Alters, sondern vielmehr der Persönlichkeit und des Kontextes.

Ich lebe z. B. in Innsbruck und Tirol. Für mich sind die Berge unheimlich wichtig und ich verbringe viel Zeit in der Natur. Das ist mein gesunder Ausgleich. Ich sehe in meinem Freundeskreis, dass die Sinnfrage viel weniger gestellt wird, weil mein Umfeld seinen Sinn in den Bergen und in der Freizeit findet. Der Beruf ist zwar wichtig und muss auch irgendwie Freude machen, aber die Erfüllung wird oft in der Freizeit gefunden. Der Kontext ist ein anderer und der Fokus liegt nicht nur auf der Arbeit. Das ist ganz anders bei meinen Kund*innen aus Großstädten, bei denen die Arbeit einen viel größeren Lebensbereich einnimmt.

Das ist spannend, besonders in Bezug auf die so oft genannte „Work-Life-Balance“. Würde Deiner Meinung nach ein sinnstiftender Beruf dafür sorgen, dass man keine Work-Life-Balance mehr braucht? Kann man in einem Job so aufgehen, dass das Privatleben keine Rolle mehr spielt?

Nein, das glaube ich nicht. Dafür ist der Mensch nicht geschaffen. Wir brauchen Erholungsphasen und private Beziehungen. Wir sind soziale Wesen.

Trotzdem sehe ich, dass wir in einer Leistungsgesellschaft mit einem enormen Fokus auf Arbeit leben. Vielleicht gibt es da auch andere Lebensmodelle, die wir anstreben sollten. Zudem finde ich das Wort „Work-Life-Balance“ schwierig. Das wirkt so messbar und linear. Damit tue ich mich schwer. Vielleicht ist ein Puzzle ein besseres Bild, in welchem viele verschiedene Teile zusammenwirken und ein gemeinsames Bild abgeben. Und diese Teile müssen individuell gewichtet werden – das ist bei jedem anders.

Du hast ja selbst innerhalb Deiner beruflichen Laufbahn einen Neustart gewagt und quasi alles noch mal auf null gesetzt. Wie kam es dazu?

Ich habe internationale Wirtschaft in der Nähe von Wien studiert und war im Anschluss beruflich viel im Ausland, in Russland und Südamerika. Über 10 Jahre lang war ich im Marketing und Vertrieb von namhaften Großkonzernen tätig. 

Vor etwa acht Jahren hat sich dann abgezeichnet, dass mir die Strukturen zu eng wurden und ich etwas Neues brauchte. Es fühlte sich an wie eine berufliche Sackgasse. Die Thematik interessierte mich nicht mehr genug, ich wolle nicht mehr „immer mehr verkaufen“. Das war zwar sicherlich kein Burnout, aber eine komplette Sinn-Krise. 

Ich hatte das Gefühl, mich irgendwo verloren zu haben. Die gestalterische, lebensfrohe Michaela, die ich von früher kannte, war nicht mehr da. Die ist mir irgendwo innerhalb meiner Karriere verloren gegangen. Ein Mentaltraining hat mir dann geholfen, diese Lebensfreude wieder zu finden.

Mentaltraining? Was genau ist das?

Im Prinzip trainiert man, seine Gedanken und Gefühle bewusster wahrzunehmen und für sich zu verstehen. Was steuert mich in meinem Handeln? Warum mache ich heute dies und nicht das? Es geht darum, aus dem reaktiven in ein proaktives Handeln zu kommen. Man lernt, sich klare Ziele zu setzen und mentale Blockaden zu lösen. 

So habe ich gelernt, dass mein klassischer Kraftfresser oder auch Glaubenssatz zum Beispiel war: „Was sollen nur die anderen denken?“

Ich suchte aber auch nach dem Training noch eine ganze Weile, bis ich mein Herzensthema fand. Erst nach ca. 1,5 Jahren habe ich die Psychologie für mich entdeckt. Und dann musste ich noch all meinen Mut zusammensuchen, um mein klassisches Umfeld zu verlassen. Das Angestelltenverhältnis zu verlassen fiel mir nicht schwer. Es war die Konfrontation mit den Meinungen und Kommentaren der anderen, die mir Sorge bereitete. Gerade in der Wirtschaft wird Psychologie immer wieder gerne abgetan. Das Mentale Training hat mir geholfen, hinter diese Ängste zu blicken und sie aufzulösen. 

Die Lust, jetzt auch nach dem Studium immer mehr zu dem Thema zu lernen und immer weiter in dem Thema zu wachsen, zeigt mir, dass es der richtige Weg war. 

Würdest Du sagen, dass Selbstständigkeit eine Lösung in der Krise ist?

Die Selbstständigkeit lockt momentan sehr viele. In der Start-Up-Szene ist das ja fast schon ein Hype, gerade wenn es um Online-Business-Modelle geht. 

Ich kenne aber auch Menschen, die nach einigen Jahren die Selbstständigkeit wieder an den Nagel gehängt haben, weil ihnen die Unsicherheit und die permanente Flexibilität zu viel wurden. 

Wenn man es ausprobieren will und sich selbstständig machen möchtet, dann soll man das machen. Das ist sicherlich immer eine wertvolle Erfahrung. Aber es ist nicht die Lösung für jeden.

Wir sollten immer aufpassen, wenn bestimmte Lebensmodelle oder Konzepte gehypt werden. Sei es New Work, sei es Work-Life-Balance, Gründung, Selbstständigkeit oder auch Visionen und Ziele. All dies sind Konzepte, die manchen Menschen helfen können und für einige Menschen sinnvoll sind. Aber wir sind alle individuell und müssen sehen, was für uns sinnvoll und hilfreich ist. 

Rätst Du Deinen Klient*innen, ihr Leidenschaftsthema zum Beruf zu machen? Im Sinne von „Such Dir einen Job, den Du liebst, dann musst Du nie mehr arbeiten“?

Das kommt sehr stark auf die Bedürfnisse des Menschen an. Bei mir war es so, dass ich in meiner Krise zunächst überlegte, den Bergführer als Ausbildung zu machen und meine Leidenschaft zum Beruf zu machen. In dem Prozess merkte ich aber, dass ich diese Leidenschaft als private Leidenschaft behalten wollte. Denn am Ende geht man natürlich an Themen anders dran, wenn man mit ihnen Geld verdienen muss. Selbst wenn es eigentlich die größte private Passion war. Das muss man sich gut überlegen.

Und es hat auch nicht jeder das Bedürfnis, seine Leidenschaft zum Beruf zu machen. Es hat auch nicht jeder das Bedürfnis eine Berufung zu finden.

Und weißt Du was? Das ist auch vollkommen okay. Das ist sogar sehr gesund. Wir sollten keinen Trends hinterherlaufen, sondern uns die Frage stellen: „Was brauche ich, um ein glückliches Leben zu führen?“

Und wir müssen uns darüber klar werden, dass es nicht darum geht, die Menschen um uns herum zu ändern – etwa unsere Vorgesetzten. Wir müssen uns fragen, wo wir einen Beitrag leisten können, etwas zu verändern. Da geht es um Selbstverantwortung und ein Verlassen der Opferrolle. 

Über

Michaela Brugger ist mit Leidenschaft Coach und Mentaltrainerin, wirtschaftlich, denkende Impulsgeberin und angehende Psychologin. Die Bergliebhaberin schmiss nach einer Sinnkrise ihre Konzernkarriere und hilft nun anderen Menschen dabei, herauszufinden, wie sie sich vor Burnout schützen und ein sinnstiftendes Leben führen können.
Mehr zu ihr auf der Website von Michaela Brugger.

Bei Interesse kann man sich hier für ihren Online-Kurs anmelden.

Wieso Unternehmen Verantwortung übernehmen müssen – sofort!

Okt 28, 2019 | Allgemein

Oder: Wer ist unsere Gesellschaft?

2060 werden die Wälder in Deutschland brennen. Jeden Sommer. Weltweit werden 400 Millionen Menschen unter Wasserknappheit leiden, unzählige Großstädte werden unbewohnbar sein. Der Meeresspiegel wird steigen, Jakarta wird es nicht mehr geben. 140 Millionen Menschen werden auf der Flucht sein. 

Und das bei nur 2 Grad mehr. 

Ich sehe meinen kleinen Sohn vergnügt quietschen, wenn er wieder etwas Neues gelernt und geschafft hat. Und ich bekomme ich Panik, wenn ich an seine Zukunft denke. Als Friedens- und Konfliktforscherin mit einem Fokus auf Umwelt- und Sozialthemen ist mir schon lange mulmig, wenn ich an die Zukunft denke. Aber seitdem ich Mutter bin, halte ich es kaum noch aus.

Ich bin so wütend!

Es gibt ein chinesisches Sprichwort, welches lautet:

„Wenn der Wind des Wandels weht, bauen die Einen Schutzmauern, die Anderen bauen Windmühlen.“

Chinesisches Sprichwort

Ich glaube daran, dass heute ein guter Moment ist, um Windmühlen zu bauen und sich den Herausforderungen der Zukunft zu stellen. Nein, ich glaube das nicht nur, ich weiß es. Denn die Wirtschaft braucht Windmühlen, sie braucht Innovationen und sie braucht motivierte, innovative Mitarbeitende, die die Unternehmen tragen.

Doch Unternehmen klagen über Fachkräftemangel. Den Menschen, die seit ca. 1980 geboren wurden – also den sogenannten Millennials – wird immer wieder vorgeworfen, sie seien arbeitsfaul und würden Freizeit der Karriere vorziehen. 

Was bei dieser Diskussion oft vergessen wird: Die Sinnsuche und die Freiheitsgrade steigen in unserer gesamten Gesellschaft – das lässt sich generationenübergreifend feststellen. Immer mehr Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer aller Altersklassen stellen sich die Frage nach dem Sinn: 

• Was mache ich in meinem Beruf? 
• Welchen Wert habe ich als Mensch und als Persönlichkeit für das Unternehmen und vor allem für die Gesellschaft?

Unternehmen sind ein Teil der Gesellschaft. Ein bedeutender Teil der Gesellschaft. Ein Blick in die Vergangenheit zeigt: Viele bekannte Unternehmerinnen und Unternehmer wussten das. Die Geschichte zeigt immer wieder, welchen Einfluss Entscheidungen von Unternehmern auf die Gesellschaft hatten und wie Innovation durch die Wirtschaft angetrieben wurden. Innovative Ideen, die uns heute mehr Sicherheit bringen, wurden nicht erfunden, weil der Gesetzgeber es vorgegeben hat, sondern weil Unternehmerinnen und Unternehmer ein perfektes Produkt schaffen wollten. Heute ist das oft anders.

Eine nähere Betrachtung der Unternehmensskandale der vergangenen Jahre, wie fehlende Unternehmensverantwortung der Wirtschaftlichkeit schaden kann. Und bei allen Unternehmensskandalen handelte es sich um verfehlte ethische Werte. Ich suche die Verantwortung der Unternehmerinnen und Unternehmer von heute.

Denn:

Eine starke Demokratie, eine Zivilgesellschaft wird von Menschen getragen. Und Menschen sind das Zentrum von Unternehmen. 

Und ich behaupte: Wir brauchen momentan nichts dringender als eine aktive, soziale und nachhaltig ausgerichtete Zivilgesellschaft. 

Aber es gibt Hoffnung: für die Gesellschaft und für die Wirtschaft.

Nach jahrzehntelanger Politikverdrossenheit der jungen Generationen zeigt sich in den Straßen überall auf der Welt ein Aufbäumen der Demokratie, dass nicht nur spannend anzusehen, sondern auch ungemein wichtig ist. Junge Menschen demonstrierten. Für unser Klima sowie für unsere wehrhafte Demokratie heute und in Zukunft. Jürgen Habermas, der im Juni 2019 in der Goethe Universität Frankfurt am Main sprach, sagte: 

„Die politischen Eliten (…) haben den Mut zu einer gestaltenden Politik verloren.“ 

Jürgen Habermas

Und ich möchte ergänzen: Auch viele Unternehmen in Deutschland haben den Gestaltungs- und Innovationswillen verloren.

Die jungen Menschen haben dies begriffen und stellen sich mit einem herausragenden Engagement und Willen gegen bestehende Konventionen. Sie fordern nichts Geringeres als eine Zukunft und das auf eine vorbildliche demokratische Art und Weise. 

Die jungen Menschen sind intrinsisch motiviert. Sie führen sich selbst ohne Rücksicht auf traditionelle Hierarchien. Diese jungen Menschen denken quer und zukunftsgewandt, sind in der Lage sich und andere zu mobilisieren und zu organisieren. Damit sind sie genau die Menschen, die von den Firmen so verzweifelt gesucht werden. 

Aber genau diese Menschen, die selbstgeführten, intelligenten, motivierten Menschen werden nur zu solchen Unternehmen gehen, deren Werte sie teilen. Ein dicker Gehaltsscheck und ein Firmenwagen werden sie nicht ködern. Es geht hier also nicht nur um die Verantwortung für unseren Planeten, für unsere Demokratie und unsere Gesellschaft, sondern tatsächlich auch um wirtschaftliche Interessen. 

Lassen Sie uns nicht weitermachen wie bisher. Lassen Sie uns an dieser Krise wachsen. Zusammenwachsen. Wachen Sie auf! Seien Sie innovativ, reflektieren Sie Ihren Sinn, Ihre Werte. Und sichern Sie unsere Zukunft. Denn ohne diesen Planeten bringt das liebe Geld uns gar nichts. 

Ich glaube an eine Welt, in der wir uns auf Augenhöhe begegnen, voneinander lernen und mit unserer Umwelt wachsen. Ich glaube an gute Kommunikation. Denn nur, wenn wir uns austauschen, uns wertschätzen und von Hierarchien unabhängig miteinander sprechen, können wir den Herausforderungen der heutigen Zeit begegnen. Innovativ und zukunftsgewandt. 

Bitte, bitte, bauen Sie Windmühlen!

Werte im Employer Branding

Feb 5, 2019 | Allgemein

Ich durfte für Digital Misfits bloggen und schreibe über die Bedeutung von zwischenmenschlichen Werten im Employer Branding beziehungsweise besonders in Stellenausschreibungen.

Ihr fragt Euch, was Werte denn nun mit einer Stellenausschreibung zu tun haben? Hüpft schnell rüber und lest den Artikel!

Die perfekte Stellenausschreibung – und was diese mit zwischenmenschlichen Werten zu tun hat