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How can sustainable entrepreneurship be lived radically as a solo-entrepreneur?

How can sustainable entrepreneurship be lived radically as a solo-entrepreneur?

Merle Becker

Much of the available literature about sustainable business models predominantly addresses large corporations, prompting me to question the adaptability of these models for solo-entrepreneurs and freelancers. I wanted to find an answer to the question: How does sustainable entrepreneurship apply to solo entrepreneurs?

In the 21st century, humanity faces tremendous challenges. The climate catastrophe, a huge loss of biodiversity, increasing inequality, and weakening democracies are just a few of them. To find solutions, it takes all of us, especially businesses. A sustainable future requires, in line with the Sustainable Development Goals (SDGs) of the United Nations, a combination of social, ecological, and economic sustainability. Entrepreneurs thus have a responsibility to actively shape the future, aiming not only for profit maximization. While large corporations increasingly hop on the sustainability bandwagon (whether for marketing reasons or genuinely value-based), and there is abundant literature on the topic, little is known about the sustainability efforts of freelancers. This is intriguing because the number of individuals working as solo entrepreneurs, engaged in gig-based work, is rising worldwide and is likely to continue increasing. In the USA, for instance, 35% of all workers were freelancers in 2017, while in the EU, the figure stood at 16.1% – with an upward trend. At the same time, it is presumably more challenging for individuals reliant on gigs to consistently pursue sustainability goals and incorporate them into their business models with limited capacities. I therefore want to find answers to the question:

How can sustainable entrepreneurship be lived radically as a solo-entrepreneur?

Curious about how sustainability and self-leadership are perceived among freelancers, I conducted a survey targeting purpose-driven self-employed individuals, with 24 participants contributing to the study.

Initially, I presented the participants with various statements to which they could agree or disagree on a scale of 1 to 5. The results indicate that all participants believe they work autonomously and according to their values. However, the tide turns when it comes to questions more related to the realm of self-leadership. When it concerns time for oneself, for friends and family, and for personal health, fewer participants completely agree, with some even stating that they definitely do not have enough time for their individual level. Nevertheless, a large majority believe they manage themselves and their time well, and that they already adequately live the realm of self-leadership.

For me, this means that I can learn from the survey participants. Therefore, I asked them some open-ended questions. I will like to summarize them briefly.

The Structure

Initially, my curiosity was piqued regarding the strategies my colleagues employ to organize their work schedules, recognizing that effective planning is essential for ensuring adequate time and resources for the individual level. The responses revealed an interesting divergence between participants juggling caregiving responsibilities alongside their self-employment and those enjoying more flexibility. Some acknowledged the difficulty of adhering to rigid schedules due to childcare responsibilities, necessitating the prioritization of personal affairs, resulting in adjustments to work commitments. Another interesting answer came from someone who travels frequently. This person allocates buffer days before and after trips for preparation and recuperation.

Notably, all participants emphasized the utility of simple organizational tools such as to-do lists and calendars. Additionally, remarks surrounding part-time versus full-time work emerged, underscoring mental models regarding traditional notions of work hours. One respondent emphasized the sanctity of weekends, eschewing email checks during this time.


Furthermore, I was interested how my colleagues deal with clients and partners who demand constant availability. In many responses, it was clearly stated that the individuals consistently do not work with people who demand constant availability from them. So, the boundaries seem to be clearly set in this regard. However, exceptions are made for important clients. Again, the issue of children and family emerges as significant. Participants with caregiving responsibilities appear to draw stricter boundaries.

Autonomous work also presupposes not feeling driven by clients or partners. However, it is probably not entirely preventable. I wanted to know from the survey participants how they deal with this. Many participants write that they simply do not allow themselves to be driven, but rather clearly communicate their boundaries from the outset. Other participants, in line with the theory mentioned earlier in this work, write about inner work. They first take a pause or acknowledges their own feelings and accept them, whenever they feel driven by a client or partner. In the next step, they communicate their boundaries clearly. Methods mentioned for this inner work include therefore: direct communication, breaks, yoga, meditation, mindfulness, exercise, good nutrition, adequate sleep, out-of-office times (not reading emails after work hours). All tips clearly aim to integrate body, heart, and mind and to get back into the flow.

But once more, a notable observation emerges: there exists a substantial contrast between self-employed individuals who also shoulder responsibilities for children and family and those who do not have caregiving duties. Participants repeatedly write unsolicitedly that the biggest challenge is organizing around childcare times and desired or needed time with the family.

Technological Support

The respondents employ a variety of technological tools to optimize their resource utilization sustainably. Interestingly, artificial intelligence remains peripheral in this context. Mentioned software tools include traditional calendar tools, CRM and financial software, tax programs, Mural and Miro, Trello, social media post scheduling tools, and Canva. Video conferencing tools such as Zoom or Teams are also cited, alongside Excel for task organization. Calendly is frequently utilized for scheduling, and Zapier acts as an interface between different softwares. Additionally, Apple’s Focus Mode, which restricts calls to designated numbers such as a kindergarten’s, is recommended. One participant mentions using a break app that prompts a 5-minute screen shutdown every 50 minutes.

AI primarily functions as a text error detector or brainstorming tool via chat GPT, or supports design work. However, several tools integrating AI were noted (e.g., Canva, ClickUp, Zoom, etc.).

In principle, less seems to be more for the target audience. There is little “playing around” with new tools, and the programs are used very lean and targeted. This also indicates that sustainable use of one’s own resources means seeking technical assistance while also not allowing oneself to be dominated by it.


It is also interesting to learn about what the self-employed did at the beginning of their business ventures and are now consciously avoiding. A recurring point is that too many projects and client inquiries were accepted, and constant availability was attempted. Fees were set too low to acquire as many customers as possible, and projects were accepted that did not actually suit the self-employed or did not motivate them. It appears that their own boundaries were not clearly accepted, and ambition became too great. Over time, the participants seem to have learned to better listen to themselves and to focus more on the individual and team levels.

The survey participants also wrote recommendations for new self-employed individuals. Several times, it is emphasized how important it is to know and communicate one’s own desires, needs, and boundaries from the beginning. Furthermore, it is recommended to stay calm, have a good financial plan, and generally adopt a simpler approach rather than overthinking one’s offerings. Additionally, having good and stable networks is repeatedly mentioned, as well as taking sufficient breaks (“Working healthily” and “Slow down to speed up!”). Mental models should also be dissolved according to the participants: “Do I have to work 50 hours per week? For what? Do I have to work 5 days (or more) per week?”

One quote summarizes this well: “Take breaks! Your most important resource is yourself, so invest in yourself, go to the gym, learn to meditate. Or whatever suits you.”


While the participants generally feel autonomous and aligned with their values, challenges arise in areas such as time management and boundary-setting, especially concerning personal and family needs. Most participants are still learning to align the needs of their body, mind, and heart. Strategies employed include clear communication of boundaries, engaging in inner work to acknowledge and address feelings, movement, and utilizing technological tools for sustainable resource management. Notably, the importance of prioritizing individual and team well-being over excessive ambition and constant availability is underscored. Lessons for newcomers emphasize the significance of networks, self-awareness, simplicity in approach, financial planning, and the cultivation of supportive networks.

Ultimately, prioritizing self-care and respecting personal boundaries emerge as essential practices for sustainable and fulfilling self-employment. Moreover, there seems to be a big difference in organization and structure of the job between self-employed with care-responsibility and those who are without:

“I only realized the importance of networks late. I completely overworked myself until I had children and thus gained a different priority in life.”

Unlearning Mental Models for effective Transformation

Unlearning Mental Models for effective Transformation

Merle Becker

In my last blog post, I argued that we need Radical Responsibility instead of the Triple Bottom Line. Now, I want to delve deeper into what the concept of „Radical Responsibility“ actually means. For this, I’ll take a look at the concept of Self-Leadership and demonstrate why we need to unlearn existing mental models.

We must take radical responsibility for transforming our way of living and working. Everything we have learned based on the life and work environment of the 20th century, we must unlearn and transform ourselves, our thoughts, and our actions. To address the global challenges and solve the multiple problems we face today, it requires individuals capable of overcoming cultural, linguistic, and organizational barriers, bridging divides, and integrating diverse perspectives. These individuals can reconcile and balance different needs, serving as bridge builders for interpersonal connections. They can merge and connect the individual strengths of diverse people, fostering a kind of overarching cosmopolitan identity.

Radical responsibility means taking responsibility for one’s own thoughts, actions, emotions, and decisions – and not blaming own behaviour to the system we live in. This entails assuming responsibility for one’s role in the world – not just in the immediate environment, but truly in the global context. Everything is interconnected, and we all have an influence on – and thus a responsibility for – global events.

Vanessa Hagerbaumer writes: Radical responsibility is the foundational practice of a well-lived life, and the first step toward personal freedom.” (Hagerbaumer 2022). And Celinne Da Costa adds on that: When you take radical responsibility, you control when and how you access happiness. You pick your own path and get what you want.” (Da Costa 2020).  

Initially, both authors only refer to individual happiness, but this also influences other levels and thus has a direct impact on the organizational level and the global level. Individual radical responsibility thus also influences the actions of the company and ensures that the concept of the TBL is more than just a marketing tool. And the actions of the company, in turn, influence other companies, other sectors of the economy, and ultimately have global ramifications.

Particularly crucial is the individual responsibility for leadership figures. The passion of leaders is contagious and will resonate throughout the rest of the company: Individual Social Responsibility is the foundation of a purpose-driven organization that assumes Social Responsibility. It is the prerequisite for an organization’s transformation to continue to be successful in the 21st century.” (Köster 2021a: 3).


This responsibility requires a great deal of clarity, honesty, awareness, and self-leadership. Marco Furtner describes self-leadership as a process of targeted self-influence aimed at enhancing personal performance. While leadership is based on influencing other people, self-leadership aims to influence one’s own cognitive processes. Individuals with high self-leadership skills are highly aware of both themselves and their environment. I would like to supplement this definition by emphasizing that it is not only about enhancing one’s own performance but also about increasing personal impact.

To truly implement and embody this type of leadership, we must rid ourselves of all that holds us back in old patterns of behaviour. This requires harmoniously integrating intellect, body, emotion, and consciousness. Self-leadership involves being aware of one’s various abilities on all levels (mentally, emotionally, and physically). It entails fully harnessing these abilities by reducing obstacles and adjusting circumstances – taking radical responsibility .

Therefore, leaders are tasked with questioning their beliefs and self-reflecting on whether their own purpose and individual mission align with that of the company. In the form of self-leadership, leaders can learn to purposefully influence their own thoughts, emotions, and behaviors (in the form of “Inner Work”). This is also evident in the literature surrounding the “New Work” concept, as exemplified by works such as “New Work needs inner Work” (Breidenbach 2019). Studies indicate that this has a positive impact on personal performance. These are topics not typically taught at most business schools, yet they are indispensable for the future’s life and work environment. 

This new approach fundamentally alters something in corporate leadership: the focus is no longer solely on the intellect, i.e., the rational mind, but also on the emotions and individual bodies of the leaders and individuals. However, unlearning mental models acquired during one’s socialization is a challenging task. And yet, simultaneously, an increasing number of leaders are realizing the urgent need for change.

Mental Models

Mental models are thoughts or opinions that stem from preconceived opinions that are generally accepted in the society we live in, and which we have adopted as our own . They are multiple beliefs on a specific topic form our mindset, which frequently determines whether we view a topic optimistically or pessimistically. Both positive and negative mental models exist. While positive beliefs empower us and prompt action, negative ones often hinder us from realizing our full potential. Previously, it was believed that changes in those mental models were only possible up to about the age of 20, but recent neuroscience findings have challenged that. For instance, it has been shown that beliefs formed in childhood are further reinforced in later life due to the brain’s filtering function, which selectively perceives everything that reinforces the belief. Beliefs act unconsciously as filters through which we perceive the world and thus govern our behaviour.

In our working world, shaped during the 20th century reason is often dominant over emotions or the body. This leads to high costs due to burnout and bore-outs, high employee turnover, and high stress levels. This reason dominance is evident in the most common mental models. The suppression of emotions is not only exhausting but indeed harmful. Emotions serve as a source of energy and efficacy. They must be acknowledged and consciously managed to unleash their effectiveness. Effective leaders have internalized this approach, aligning mind, body, and heart. They have to face their fears. With mindfulness, our mental and emotional patterns become visible. We bring them from the unconscious into consciousness, where we can deal with them purposefully. This is a process of clearing out, through which we gain clarity about ourselves.


Why we need Radical Responsibility instead of the Triple Bottom Line

Why we need Radical Responsibility instead of the Triple Bottom Line

Merle Becker

Our world is interconnected, our resources are limited, and every decision we make impacts all other areas around the globe. This is particularly evident in the business world. The 20th century was characterized by a corporate leadership ethos that prioritized profit maximization as the sole objective of all economic activities. This principle was taught in business schools and practiced in daily business operations. It was based on the idea of the Homo Economicus, who is rational and acts with the sole aim of profit maximization. However, as the planet’s finite resources started to dwindle and societal divisions intensified, an increasing number of individuals began to reconsider this approach around the turn of the millennium. The Triple Bottom Line-Approach seemed to be a good way of handling this problem. But it will not be sufficient to prevent us humans from surpassing planetary boundaries.

Therefore, the idea of “sustainable entrepreneurship” has become a part of the business world. Under this definition, one finds companies that exploit opportunities while simultaneously seeking social, environmental, and economic interests. To put it simply, the exploitation of business opportunities goes hand-in-hand with the goal of creating value that persists over time, with an overall concern for the well-being of future generations.

This approach is also referred to as the Triple Bottom Line (TBL) concept, which is increasingly being applied in the 21st century, coined by John Elkington in 1994. More and more companies are shifting their focus beyond profit alone, considering the needs of People and Planet. Ideally, sustainability is integrated into all business aspects, including supply chains, partnerships, wages, and energy usage. The aim is to generate profits while also making positive contributions to society and the environment. Entrepreneurs recognize that they can only contribute to societal good through their companies if their businesses thrive, but “Studies show that the most sustainable companies are also the most profitable” (Chladek 2019). Thus, profit remains a crucial pillar of this concept.

The Harvard Business School asserts that sustainability in business yields various advantages:

  • Firstly, it functions as a protective measure for your brand, mitigating risks by averting damaging incidents and preserving a favourable public image.
  • Secondly, the adoption of a purpose-driven approach confers a competitive edge, drawing in a motivated workforce and augmenting overall financial success.
  • Thirdly, in the face of a burgeoning market for sustainable goods, organizations dedicated to eco-friendly practices can tap into a consumer base willing to alter habits for environmental impact.
  • Lastly, collaborative endeavours among prosperous companies possess the potential to drive substantial change in addressing global challenges, exemplifying the positive environmental and business outcomes achievable through cooperative action (ct. Chladek 2019).

But, especially because of these advantages, a concept like the TBL may remain an accounting system or a marketing tool if sustainability is not fully and holistically internalized.  Sustainable entrepreneurship must form the foundation of the overall corporate strategy and be integrated into the DNA of the organization. It impacts the entire company by expanding the scope of action from purely profit-driven goals to the creation of shared benefits and values. However, this can only be achieved if the innovation process of the entire company is transformed into an open and socially-oriented search process aimed at finding efficient and sustainable solutions to the most pressing challenges facing our world. Elkington himself critiques the widespread use of TBL, stating,

TBL’s stated goal from the outset was system change — pushing toward the transformation of capitalism. It was never supposed to be just an accounting system. It was originally intended as a genetic code, a triple helix of change for tomorrow’s capitalism, with a focus on breakthrough change, disruption, asymmetric growth (with unsustainable sectors actively sidelined), and the scaling of next-generation market solutions” (Elkington 2018).

He assumes that no business models or sustainability frameworks are sufficient to prevent us humans from surpassing planetary boundaries. Instead of capitalist ideas, a rapid and radical intent is needed for this purpose: a radical responsibility.


    • Chladek, N. 2019: Why you need sustainability in your business strategy, Harvard: Harvard Business School Online, online: (Last accessed 13.02.24).
    • Köster, K. 2021a: Responsible Leadership in the 21st Century – Transforming Organizations with the Twelve Alignments, online unter: (Last accessed 13.02.24).
    • Pinna, M. 2020: Sustainable Entrepreneurship – A Systematic Review of Academic Research, Cham: Springer International Publishing.
    • Weidinger, C., Fischler, F., Schmidpeter, R. (ed.) 2014: Sustainable Entrepreneurship Business Success through Sustainability, Berlin, Heidelberg: Springer.
Unveiling the Power of Learning: Insights from Within

Unveiling the Power of Learning: Insights from Within

Merle Becker

In a world that perpetually pushes us to be in high gear, understanding effective learning strategies takes on a profound significance. In a recent podcast episode, I joined Denise Ludwig and Tomorrow University in an exploration of these methodologies, touching on essential concepts that resonate deeply. This episode serves as a treasury of insights, shedding light on our human limitations, the transformative strength of community-driven learning, and the potency of Kolb’s Learning Cycle. Let’s embark on a journey through these crucial takeaways that have the potential to reshape our learning experiences.

Embracing Our Inherent Human Nature

Amid the clamor of a fast-paced world, it’s vital to remind ourselves that we’re not machines. Recognizing this fact holds the key to sustainable productivity and avoiding the pitfalls of burnout. Learning to gauge our energy levels and understanding when to gracefully decline tasks in favor of self-care is a skill worth mastering. This understanding forms the cornerstone of a balanced work-life equation, where self-preservation ultimately fuels productivity.

Navigating Kolb’s Learning Cycle for Optimal Learning

Central to our podcast discussion is Kolb’s Learning Cycle, a framework that encapsulates the essence of effective learning. As I reflect on this model (that I use a lot when I teach at Karlshochschule International University), it becomes evident that learning is a dynamic cycle comprising experience, reflection, abstraction, and experimentation. Each stage contributes to a holistic understanding of new concepts. By immersing ourselves in this cycle, we deepen our learning experience and bolster our ability to apply newfound knowledge in practical scenarios.

The Resonance of a Learning Community

Among the valuable gems unearthed in the podcast is the concept of a learning community. An aspect I’ve come to appreciate is the Protégé effect, where the act of teaching others solidifies our own understanding of a subject. The podcast underscores the potency of collaborating within a diverse community, where unique perspectives meld to create a tapestry of insight. Learning, in this context, thrives as a communal endeavor, nourished by the collective wisdom of individuals from varied backgrounds.

Bridging the Gap: Learning Beyond Horizons

Embedded in the heart of the podcast is a resounding message: learning knows no bounds. Connecting with individuals from diverse backgrounds injects vitality into our learning journey. Engaging in dialogue, sharing experiences, and collaborating with these individuals fuels a perpetual cycle of growth and enlightenment.

In a realm where adaptability and knowledge reign supreme, this podcast episode serves as a beacon of guidance. The undercurrent here isn’t just the accumulation of knowledge, but a profound exploration of how, why, and with whom we learn. Together, we weave a narrative where the fluctuations in our energy levels merely shape the rhythm, not the melody. It’s not just about personal growth; it’s about nurturing a learning ecosystem where ideas flourish and perspectives amplify one another.

As I reflect on this enlightening conversation, it’s a gentle reminder that while I may be the one speaking, the insights are collective, the journey collaborative, and the aspirations shared. So, let’s dive in, ready to explore, learn, and redefine our understanding of what it truly means to evolve in this intricate symphony of life.

My 4 Learnings about Sustainable Leadership 

My 4 Learnings about Sustainable Leadership 

Merle Becker

Or: How to unlearn

What should leadership look like to contribute towards a positive future? Can business and sustainability coexist? I frequently ponder upon these questions. In my discussions with Naomi Ryland and Dr. Yanick Kemayou, I gained great insights.

In want to create sustainable visions for the future through facilitation, moderation and communication. After putting into words this personal mission statement at the beginning of this year, I kept wondering about the role that work and business play in creating a livable planet. This question seemed paradoxical to me, because of our current way of doing business being the root cause of the global crises we are facing, including the climate and biodiversity crisis.

I was inspired by the book „Alle Zeit“ by Teresa Bücker, which made me reflect on the topic of time in a power-hierarchical context. I also read „Starting a Revolution“ by Naomi Ryland and Lisa Jaspers, which gave me a fresh perspective on entrepreneurship in the context of diversity and sustainability.

Luckily, I had the opportunity to talk with Naomi Ryland (the founder of tbd*, author and speaker) about her views on these topics, and I also remembered a conversation I had with Dr. Yanick Kemayou last year. Yanick is the founder of the Kabakoo Academies in Mali, which have been designated as one of the „Schools of the Future“ by the World Economic Forum.

Through these experiences, I came to four important realizations:

1) If you want to bring about change, you must first un-learn.

To change the way we live and work, both adults and young people need to unlearn old ways and learn in new ways. Old habits and behaviours are deeply ingrained, and once learned, they are difficult to change.

Traditional education systems around the world, including primary education, are often characterized by competition, grades, and an „every man for himself“ mentality. According to Yanick, „we need new methods of learning to meet the challenges of the future.“ He states that the world faces two major challenges: the climate crisis and the social crisis. He is working to address these crises by changing the way we educate. The Kabakoo Academies focus on cooperation and ecosystem-based learning, where students work together and conduct research. They learn to listen, ask questions, and identify problems, using both scientific literature and local knowledge. This holistic approach to education promotes diversity and cultural understanding, and teaches students to work together rather than compete against each other.

Naomi Ryland told me that she often sees how prior experiences and learned behaviors in business shape our actions and it can be difficult to break away from that. External pressures can sometimes lead us away from our own values.

If we would not learn this power-based and exploitative way of doing business at the first start, it would save us all a lot of effort later on.

2) Effective leadership requires an absence of ego

Naomi has observed that many founders start their business to make up for something or to seek external validation and status. When these motives are part of the driving force, it can be difficult for entrepreneurship to bring about real change. Deep introspection and personal development are crucial components of social entrepreneurship, to remain steadfast in one’s values and goals, and to work as ego-free as possible.

At the Kabakoo Academies, students are not taught to dominate, not even over non-human elements of the ecosystem. They tackle problems collectively and with a holistic view of people and the environment, working together to solve a challenge they have identified themselves.

3) Prejudices hinder innovation

Yanick chose Mali as the location for the first Co-Learning Space as the Sahel region is a crucial place where many global crises are already having significant impacts. The success of the Kabakoo Academies in creating jobs and promoting cooperation in this region could have a positive impact on other parts of the African continent and around the world. Despite this and Mali being a historical center of knowledge, as evidenced by the presence of a university in Timbuktu in the 13th century with 25,000 students, African cities are not represented in the top 10 of the best start-up cities according to StartUpBlink’s 2020 list, which is dominated by American, Asian and European cities.

In „Starting a Revolution,“ Naomi Ryland and Lisa Jaspers introduce the inspiring entrepreneur UK Stephanie Shirley, who founded an IT company in the 1960s that mainly hired women and people who could not find employment in the traditional job market. The team worked remotely and was extremely successful, reaching a market value of 2.8 billion pounds and an annual turnover of more than 400 billion pounds. Stephanie did something that no one else dared to do because of prejudice. And she created a company that is considered modern today.

Therefore, to truly be innovative, it is crucial to move beyond stereotypes and clichés.

4) If we wish to secure a positive future, we must think holistically

Naomi highlights how easy it is to go from „burning for a cause“ to „burning out.“ It is essential, she believes, to be aware of one’s own limitations from the outset of one’s leadership journey. To understand these limits and ensure they are not exceeded is vital, she says: “Do not assume that you can maintain a fast pace without encountering burnout.”
Yanick holds the view that, “We all aim to establish structures that enable us to lead a comfortable life. We humans require access to education and healthcare. But this should not come at the expense of other elements of the ecosystem. If we adopt this mindset, we can apply it to the economy as well. It is non-negotiable. When you know there is no alternative, you stay focused. We must take action now, or it will be too late.”

What do I take away from this?

By speaking to Naomi and Yanick, and reading various books and articles, I came to the realization that I still have very much to unlearn. If I desire to develop alternative visions of a future with a sustainable and green way of life on this planet, I must relinquish many of the values I was raised with. We cannot persist in the belief that economic and materialistic expansion is the primary objective, or even attainable. Instead, we must adopt a mindset and actions that prioritize cooperation, a shared and circular economy, and respect.

I was raised in a schooling system founded on competitiveness, and I still sense this daily. However, my vision of a sustainable future does not align with this notion. It is vital that we learn to collaborate not only with other humans but also with the non-human components of the ecosystem. Despite my knowledge of this necessity, my ego still speaks frequently. Drawing inspiration from the two interviews, I intend to further train my ego to be still.

Thanks to my academic background and professional experience in the non-profit sector, I possess a discerning eye that can identify intersectional power dynamics and I consistently aim to communicate in an inclusive manner. Nevertheless, I am not exempt from prejudice and acknowledge that nobody can be completely free of it. My objective is to maintain vigilance and continuously ask myself: ‚Is this truly the case? Or is prejudice influencing my perspective? What if the situation were different?‘

Overcoming the obstacle of disregarding my energy levels and pressuring others to do the same will prove to be a significant challenge for me. Teresa Bücker states that a 20-hour workweek for all in Germany would promote sustainability, generate more employment opportunities, result in fewer sick days, and offer individuals more time to engage in politics and civic activities. I recognise my fondness for this concept, yet a small voice in my mind persists, reminding me that ‚I must work for a minimum of 8 hours daily.‘ Consequently, I must silence this voice.

I want to create sustainable visions for the future through facilitation, moderation and communication. By building a global community of future makers, walls are torn down and bridges are built – towards a socially just, sustainable future. But at the very beginning of this journey I need to unlearn and create space for new vision of the future.

Naomi Ryland<br />
Copyright: Thulani Hose-Simantov

Knowing that an increasing number of individuals are seeking purpose in their careers yet struggle to find it, Naomi, along with Nadia Boegli and Nicole Winchell, established tbd* in 2014. tbd* soon became Germany’s premier platform for careers imbued with significance.

Naomi was also involved in the founding of SEND e. V. in 2017. In 2019, she co-wrote the book „Starting a Revolution: What We Can Learn from Female Entrepreneurs about the Future of Business“ (Ullstein ECON) with Lisa Jaspers, which has since been published in German, English and Spanish. In 2022, Naomi and Lisa published the SPIEGEL bestseller „Unlearn Patriarchy“ (Ullstein). Naomi contributed to the book by writing the chapter on „Unlearn Power“, drawing on her experiences as a founder.

Picture Credit: Naomi Ryland/Thulani Hose-Simantov

Dr Yanick Kemayou is the founder of Kabakoo Academies, a pan-African network of creative and technical education centres.

He came to Germany from Cameroon at the age of 18 to study at the University of Paderborn. Thanks to several scholarships, he went on to study at the Beijing Institute of Technology and the German-Chinese Postgraduate College at Tongji University in Shanghai.

He completed his doctoral training at HEC Paris and at the University of Paderborn, where he graduated with distinction in economics.

„Don’t assume that you won’t experience burnout.“

„Don’t assume that you won’t experience burnout.“

Merle Becker

Naomi Ryland about leadership, humanity and self-reflection.

In a world beset by numerous crises, the manner in which we carry out our work and conduct business must be reevaluated. This begins with leadership and organisational structures. Naomi Ryland has taken on this challenge. As a founder, speaker, author, and revolutionary, Naomi states: „Our days of aspiring to fit into a start-up world – and an​ ​economic system – that is so severely broken are well and truly over.”
I engaged in conversation with her regarding social and economic transformation, innovative leadership, and personal energy.

This interview was conducted in German and translated by the interviewer into English.

Prior to establishing your own social enterprise tbd*, you were employed in the non-profit sector. What prompted you to make the decision to venture into self-employment?

I came to the realization early on that I do not relish the prospect of having a conventional supervisor. tbd* eventually came into existence because we could not find a platform like it and decided to create one ourselves. We reasoned, „If no one else will do it, then we shall do it ourselves.“ Many individuals in our network had already started their own businesses – particularly men – so the notion of starting a business was no longer intimidating for us. We thought, „If our friends can do it, surely we can too.“
We started with a Facebook group. We initially scoured job listings on charity websites and shared them within the group. In a short period of time, we amassed several thousand group members, as the demand was evidently high. And from there, it took off.

Was self-employment always your intended career path, or did you happen upon it by chance?

I found the way of collaborating within traditional hierarchies to be fundamentally challenging. However, the idea of self-employment was not something I had considered. My father was self-employed as a lawyer, but that is a completely different field. Self-employment was not something I had planned for, it simply occurred.

In „Starting a Revolution,“ you outline a vision for an economy without glass ceilings, discrimination, and with a greater emphasis on humanity. However, you also mention that this approach to work has not always been successful in your own company when you were in a leadership role. How do you address this issue at tbd* today

I am still associated with tbd*, but I am no longer actively involved in operations as an employee. Nonetheless, I still observe the company and the difference is palpable – the paramount priority is placed on humanity, above all else. Naturally, this approach also has its disadvantages; for instance, if the aim is to work as efficiently and profitably as possible, then this objective may not always be attained as effectively. However, everyone is encouraged to be transparent and admit when they are not performing well. No one should feel under undue pressure, and if they do, the team collaborates to determine what changes can be made to the system to ease the pressure.

 Are you currently holding a leadership position?

No, I am self-employed. I voluntarily relinquished my managerial role at tbd*, and the company transitioned to a self-organised structure. Following this transition, I was no longer the boss, nor were my co-founders. To this day, tbd* operates with a hierarchy based on competence. I wouldn’t want to return to a traditional management position as I can no longer support such a system. The idea that one can command others simply because of a certain status is no longer acceptable to me.

Is the ideal leadership style one where there is no leadership at all?

No, everyone should lead with a sense of self-responsibility and through collaboration.

Is it feasible for all companies to adopt a self-responsible and cooperative leadership style, or is it a requirement for them to be driven by a purpose?

From a systemic perspective, it would be ideal if jobs lacking a sense of purpose were done away with. This is because it is inherently unhealthy for individuals to work in a role in which they do not feel a sense of fulfilment. There are certain jobs, such as those of pilots, where a clear hierarchy is required for safety reasons. However, this type of leadership role should be based on competencies, rather than just one’s status. In many conventional companies, it is not always the most capable person who gives direction, which is a major issue that needs to be addressed.

You are a co-founder of SEND e. V. Do you consider social enterprises to be the solution?

I believe that social enterprises are a positive step towards change, but not the final destination. I too find myself confined by the current system, both externally and internally. Our prior experiences and learned behaviours in conducting business shape us and it is challenging to completely break away from that. External pressures can often lead us away from our own values. Though I have observed some progress from social enterprises, I believe that significant and systemic change can only be achieved through collaboration and cooperation among social enterprises, working together to break free from the current system.

Now, there are many companies and individuals who aspire to lead and be unique, but the next step is to bring these people together and consider what can be achieved through collaboration.

What would you have liked to have known ten years ago? What advice can you give to other impact-oriented entrepreneurs?

Coaching and therapy are paramount. Many founders set out to compensate for something or to attain status or validation from outside. This was the case for us as well. If these are part of the driving force, then it can be challenging to bring about genuine change. You remain ensnared within the system. Deep introspection and self-development are crucial aspects of social entrepreneurship, to remain steadfast in your values and mission, and to work as ego-free as possible.

Additionally, do not presume that you can continue at a fast pace without encountering burnout. No one I know has managed to avoid it. It’s almost inevitable. So, it’s best to be mindful of it right from the outset.

Would you say it’s feasible to launch a business without committing 150% from the outset? And to maintain a healthy balance from the start, or do you have to put in 150% at the beginning and then make sure to reel it in early enough?

It’s a matter of perspective. If giving 150% means pushing beyond one’s own limitations, then that is not advisable. Exceeding one’s limits can be dangerous and can have negative consequences. Energy levels are subjective and depend on various factors. It’s important to understand one’s own limits and strive to not exceed them from the start. Failing to do so may have detrimental effects in the long run.

Naomi Ryland<br />
Copyright: Thulani Hose-Simantov

Knowing that an increasing number of individuals are seeking purpose in their careers yet struggle to find it, Naomi, along with Nadia Boegli and Nicole Winchell, established tbd* in 2014. tbd* soon became Germany’s premier platform for careers imbued with significance.

Naomi was also involved in the founding of SEND e. V. in 2017. In 2019, she co-wrote the book „Starting a Revolution: What We Can Learn from Female Entrepreneurs about the Future of Business“ (Ullstein ECON) with Lisa Jaspers, which has since been published in German, English and Spanish. In 2022, Naomi and Lisa published the SPIEGEL bestseller „Unlearn Patriarchy“ (Ullstein). Naomi contributed to the book by writing the chapter on „Unlearn Power“, drawing on her experiences as a founder.

Picture Credit: Naomi Ryland/Thulani Hose-Simantov

How to work with Merle

How to work with Merle

Merle Becker

My Personal User Manual

In my workshops I like to let people write their personal user manual. But I have never done that myself. I would like to change that: Welcome to my user manual „How to work with Merle!


I am an experienced TV and event host as well as a workshop facilitator with an academic background in Peace and Conflict Resolution. I do have my focus on complex future issues with a special interest in sustainability – in German, English and French.

I am the founder of two NGOs (2009 and 2013) as well as of WERTSCHATZ Kommunikation (2018).

My Mission: To create sustainable visions for the future through facilitation, moderation and communication. By building a global community of future makers, walls are torn down and bridges are built – towards a socially just, sustainable future.

Some honest, unfiltered things about me

  • I am very purpose driven and have huge a desire to make a difference.
  • I float in possibility and am most motivated when I connect dots/people/resources that turn challenges into opportunities.
  • I am a generalist: I absorb new information and connect it with existing information. In doing so, I attach less importance to details than to the big picture.
  • I have very high expectations of myself – but also of others. I believe in giving people freedom and flexibility and equipping them with the tools they need to discover and develop their potential. But that also means I expect a lot personal responsibility.
  • I’m obsessed with efficiency.
  • I do not believe in a 8 h/day and 5 days/week-work schedule when it comes to knowledge work as well as creative work. For me it is often way more effective to work for a shorter time, but in a more concentrated and productive way. Or to think about certain topics outside of traditional working hours (like when running).
  • I most enjoy working at pace, with lots going on. Conversely, I lose energy in long-turnaround times/ extended deadlines where there is no sense of urgency.
  • I love to question the status quo and I get energy from thinking about how we could do things differently. This can make me seem impatient.

My strengths

  • Networking and enabling people to interact more effectively are what I do best. Please introduce me to your network – I will do the same for you.
  • I am always full of ideas for a better future, better events and projects. I thrive in situations where I can advocate an entirely new approach. Feel free to always contact me for a brainstorming or sparring session.
  • I love to communicate empathically with a focus on inclusion: My strength lies in building better communications with others.
  • I am a generalist with a lot of knowledge from very different fields that I love to connect to get a bigger picture. I relish taking responsibility for promoting new routes.

I’m at my best

  • When I’m trying to solve a challenging problem with other people I trust and admire
  • In the morning (I often find it harder to concentrate in the afternoon)
  • When preparing for events: Alone in a peaceful environment
  • At events: When having a place of retreat, good technic and a trustworthy communication with the organisers

That drives me nuts…

  • People putting their interests over our collective ones. I always think in terms of community.
  • People who don’t value the time of their fellow human beings and are unpunctual, or schedule overlong meetings with people who don’t actually need to be present. Let’s get to the point and be punctual.
  • Overlong discussions and analyses. I focus on solutions and actions.
  • Making excuses or blaming others.
  • Finding problems and not taking responsibility for finding solutions.
  • People holding back ideas, trying to perfect things, rather than engaging early for thoughts and feedback.
  • People who simply write the message in the subject of the email and not in the actual text field. Please take 30 seconds to be respectful.
  • Professional people acting like victims of change and not seeing & using their own power and agency to lead change.

My quirks

  • I can worry about my reputation and brand a lot.
  • When I don’t exercise I can get grumpy.
  • I don’t like to be in meetings where I’m not needed at all.
  • I don’t like being called on the phone unprepared. Please write me an email beforehand.
  • On stage and in meetings I am in the role of someone extroverted. In real life, however, I am actually shy. Sometimes it’s difficult for me to connect with people and I come across as arrogant. Please understand that this is just my introverted streak. Please talk to me anyway, I’m happy about it!
  • I need time for myself every now and then. That may lead to me canceling team lunches and the like sometimes. Please keep inviting me anyway, when my batteries are recharged I’m very happy to be there.
  • I may sometimes seem unfriendly or offended, but it is most likely just stress. Please get in touch with me whenever I offended or annoyed you. I am like a Labrador and really do not want to offend anyone – let’s talk.

How I communicate

  • Phone: Please do not call spontaneously. I am usually in meetings, on stage or concentrating on texts and research. Write a short email and we’ll make an appointment. Or book one here.
  • Zoom: I’m happy to talk to you via ZOOM, but think about whether you can do it by email first. I am also happy about a regular Jour Fix, so that the personal connection does not come too short. In general, I appreciate working asynchrony.
  • Mail: I take the time to structure my communication to help the reader/listener understand as easily as possible, and I appreciate it when others do the same. E.g. using lists and bolded words in emails, and spending a couple of minutes to redraft any piece of communication longer than one or two sentences. Set the subject header to something descriptive. Start the email by telling me what the email is about. Only then go into details. Don’t mix separate topics in the same email, it is perfectly fine to send two emails at almost the same time.

Some fun facts

  • I am a groupie. When I love music, films or people, I do this completely and eternally. I spent a lot of time waiting for stars at the rear entrance of concert halls at nights in my 20s.
  • I know everything about Amy Winehouse and Alicia Keys (feel free to challenge me)
  • Music is my life and I do listen to a broad spectrum from Funk and Soul to Hip Hop and R&B over Folk and Rock to classic Pop.
  • I used to be a (more or less) professional actress
  • I used to be a licensed personal sports coach.
  • I run a semi-marathon in less than two hours
  • I have seen all the King of Queens – seasons (several times)
  • I am a geek for popular media science and do have a faible for analyzing, discussing and comparing gender roles in movies.
  • I only have 9,5 fingers, because I lost half a finger in an accident when I was 11.

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5 Gründe, warum virtuelle Events die bessere Wahl sind

5 Gründe, warum virtuelle Events die bessere Wahl sind

Und wieder war mein Kalender im September voll mit Buchungen. Ich sollte eine Vielzahl von Events moderieren – in Präsenz natürlich. Doch nun, Ende August, kommen die Änderungswünsche rein. Einige der Events wurden ganz abgesagt, andere notdürftig ins Digitale verschoben und wieder andere sollen nun mit viel Abstand und gänzlich ohne agile Methoden stattfinden. Corona machte den Veranstaltungsplaner:innen einen Strich durch die Rechnung. Das ist sehr schade, weil es so nicht hätte sein müssen. Veranstaltungen, die von vornherein digital oder hybrid geplant werden, sind nämlich oft die besseren Events.

Hier sind fünf Gründe, wieso das so ist:

1. Echte Teilhabe wird ermöglicht
Als Mutter von zwei kleinen Kindern kann ich leider viel zu oft an Präsenz-Veranstaltungen nicht teilnehmen. Ich schätze deshalb die Möglichkeit, digital hinzuzustoßen. Dabei spare ich mir jede Menge Babysitter:innen und kann entspannt abends von zu Hause aus mitmachen, wenn meine Kinder schlafen.
Aber auch Menschen, die mit körperlichen Einschränkungen leben, können sich digital viel leichter zuschalten. Auch finanziell ist es günstiger, sich über ZOOM, Teams oder Webex einzuloggen, als das Zugticket nach Berlin zu finanzieren.
Wer Online-Events plant und anbietet, ermöglicht es viel mehr Interessierten, dabei zu sein – und wird natürlich auch von viel mehr Menschen gehört.

2. Die Zielgruppe wird vergrößert
Wer sich auf den Weg zu einem Veranstaltungsort macht, der muss schon großes Interesse an dem Event haben. Wenn ich mir nicht ganz sicher bin, ob das Thema mich absolut reizt, dann nehme ich den Aufwand nicht auf mich. Anders ist das bei digitalen Angeboten: Hier schalte ich mich schnell mal dazu und gucke dann, ob die Veranstalter:innen meine Aufmerksamkeit halten können oder nicht. Digitale Events bieten also ein großes Potenzial, um neue Menschen zu erreichen und von sich zu überzeugen.
Auch Ländergrenzen sind nun kein Problem mehr. Ich habe im vergangenen Jahr viele Veranstaltungen moderiert, bei denen sich Menschen aus den USA, der Türkei und sogar Gambia zugeschaltet haben. Ich wette, dass diese bei einem Event in Frankfurt oder Berlin nicht dabei gewesen wären.

3. Ressourcen werden geschont
Greenpeace hat eine Studie dazu veröffentlich, dass durch die Corona-Pandemie in den ersten Monaten tatsächlich weniger CO2 auf den Straßen ausgestoßen wurde. Und auch ich sehe in meinem Umfeld, dass immer weniger Menschen für jedes kleine Meeting mit Auto, Zug und Flugzeug durch die Gegend gefahren oder geflogen sind. Das schont Unmengen an Ressourcen! Wenn wir die Klimakrise angehen wollen, sollten wir uns über jede Reise doppelt Gedanken machen. Schön, wenn wir viele Menschen auch einfach digital erreichen können.

Auch finanzielle Ressourcen werden dadurch übrigens geschont: Sie sparen sich Räumlichkeiten, Reisekosten und Catering. Stattdessen sollten Sie in eine gute Moderation, die richtige Technik und ein passendes Care-Paket investieren – Sie werden trotzdem Gelder sparen.

4. Die pandemische Lage wird mitgedacht
Ich empfinde es als Risiko, eine Veranstaltung auf gut Glück rein analog zu planen. Es werden Gelder für Räumlichkeiten, Catering, Technik und Co ausgegeben. All das will geplant und finanziert werden. Und dann? Dann steigen plötzlich die Infektionszahlen wieder und Regelungen werden verschärft. Nun kann man natürlich auf Abstand und mit Maske auch Events durchführen, doch wird es hier sicherlich keinen gelungenen Austausch, ein entspanntes Kennenlernen und agile Methoden geben. Ich bin deshalb der Meinung: Planen Sie am besten gleich digital oder zu mindestens Hybrid. Dann gehen Sie auf Nummer sicher.

5. Methodische Vielfalt ist möglich
Wer jetzt denkt: „Oh nein, im Digitalen können wir uns nicht so gut austauschen und begegnen“, der täuscht sich gewaltig. Mit den richtigen Methoden und Tools sowie einer guten Moderation kann auch digital ganz menschlich und nah zusammengearbeitet werden. Ein paar Tipps finden Sie hier. Doch auch digitale Veranstaltungen benötigen die richtige Planung und zeitlichen Vorlauf.

Deshalb ist mein Tipp: Planen Sie gleich digital oder hybrid – Sie sorgen für niedrigschwellige Teilhabe, ermöglichen ortsunabhängige Mitmachoptionen und schonen Ressourcen!


Hochschulverwaltung und New Work

Hochschulverwaltung und New Work

– Öl und Wasser oder die perfekte Begegnung?

Melusine Reimers und ich gründeten 2013 zusammen den gemeinnützigen Verein academic experience Worldwide. 2016 folgte eine weitere Gründung. Als Verfechterin der Freiheit und der Konzepte von New Work schwor sie sich direkt nach ihrem Magister-Abschluss, niemals als klassische Angestellte zu arbeiten. 2018 gab sie mir dazu zwei Interviews (hier und hier).
Heute arbeitet Melusine im Verwaltungstrakt einer Hochschule. 

Was ist da passiert? Was hat Verwaltung mit New Work zu tun? Und wer ist der Vorgesetzte, der es geschafft hat, Melusine an sich zu binden?
Ich freue mich sehr, dass Melusine mir gemeinsam mit Ihrem Chef Marc Seelbach von der Worldfactory Rede und Antwort stand.

Herr Seelbach, Sie sind Leiter der Abteilung Transfer und Entrepreneurship in der Worldfactory der Ruhr-Universität Bochum. Was genau bedeutet das? 

MARC SEELBACH: Wir sind die Schnittstelle zwischen dem Inneren der Universität und der Welt da draußen. Wir nennen das Transfer und Entrepreneurship. Das Themas Gründung spielt da natürlich eine wichtige Rolle.

Es gab im Jahr 2013 in Bochum einen Schockmoment: Opel brach plötzlich weg, Nokia zog aus der Region. Und die Ruhr-Universität Bochum stellte fest, dass das innovative Milieu um sie herum nicht mehr vorhanden schien. Traditionell versteht sich die RUB als Universität der Grundlagenforschung. Aber man merkte, ohne gesellschaftliches Engagement und ohne den Transfer Richtung Wirtschaft und Gesellschaft geht es heutzutage nicht mehr. So sorgte die Krise dafür, dass Neues entstand. Der sogenannte Worldfactory-Prozess wurde ins Leben gerufen. Der Wunsch bestand, Forschung, Lehre und Transfer unter einem Dach stattfinden zu lassen. Mitte 2016 wurde das heutige Universitätsforum Ost angemietet. Das war der erste sichtbare Baustein der Worldfactory. Hier finden Pitches statt, genauso wie Lehre, ein Großteil der Abteilungen sitzt hier, es gibt Ideenlabore mit Unternehmen und auch Großveranstaltungen. Der operative Hebel folgte im April 2017: Im Dezernat des Rektorats wurde die Abteilung für Transfer und Entrepreneurship eingerichtet. Und im Juni 2017 kam ich dann schließlich hinzu. Es war eine bewusste Wahl der Hochschule, einen Leiter zu finden, der vorher noch nicht an der RUB war. Sie wünschten sich frischen Wind. 

Heute verwalten wir auch das Patentportfolio der RUB, betreiben ein Veranstaltungszentrum und bauen einen „Makerspace“ in dem ehemaligen Opel-Verwaltungsgebäude auf. Und natürlich fördern wir auch klassische Verbundsprojekte zwischen der Wirtschaft und der Wissenschaft. Zudem betreiben wir in der Innenstadt gemeinsam mit der Hochschulkommunikation ein kleines Veranstaltungszentrum. Wir wollen die Themen aus der Uni in die Gesellschaft tragen. Das sind unsere großen Transferthemen.

Melusine, Du bist in der Worldfactory angestellt für den Bereich Gründung und Inkubatoren. Was genau kann ich mir darunter vorstellen?

MELUSINE REIMERS: Nun, in meiner Signatur steht, dass ich für Start Up-Beratung zuständig bin. Das trifft es ganz gut. Wir beraten alle Projekte und Teams, die sich von der RUB aus ausgründen möchten. Das sind sehr unterschiedliche Projekte. So durfte ich schon Teams beraten, die Cafés eröffneten, aber auch solche, die sich mit dem innovativen Umgang mit Plasma auseinandersetzen. Darüber hinaus bin ich dafür zuständig, den Beratungsprozess stetig weiterzuentwickeln. Ich schaue also genau, was die Teams eigentlich brauchen und überlege mir, wie wir da bestmöglich unterstützen können. Außerdem helfe ich auch beim Erstellen von Förderanträgen. Ich sehe mich gerne als Mami für alles, was so gebraucht wird, damit junge Start Ups erfolgreich sein können.

Darüber hinaus bin ich für die fünf Inkubatoren zuständig, die an der Worldfactory entstehen sollen. Ich sorge dafür, dass sie gut miteinander vernetzt sind und gemeinsam aufgebaut werden.

Was sind das für Teams, die Du berätst? Studierende?

MELUSINE REIMERS: Das ist sehr unterschiedlich. Zum Teil habe ich Master-Studierende vor mit sitzen, zum Teil auch Promovierende oder Post-Docs, aber auch Verwaltungsmitarbeitende.

Gerade im Hinblick auf meine eigenen Erfahrungen sehe ich, was für ein flauschiges Umfeld die RUB für Gründerinnen und Gründer bietet. Merle, wir haben ja auch als Studierende gegründet, hatten aber keine Unterstützung seitens der Hochschule – das ist hier ganz anders. Viele der Themen und Ideen für Gründungen entstehen an der RUB aus Forschung- und Drittmittelprojekten. Oftmals werden dann nochmals Drittmittelprojekte angeschlossen, was den Beginn einer Gründung sehr unterstützen kann. Zum Teil hängen da bis zu fünf Promotionen dran. Und oft gründet sich dann irgendwann eines der Teams mit einem sehr spezifischen Thema aus. Das sind also dann wissensbasierte Gründungen von Menschen mit einer Leidenschaft für das Thema.

Wenn ich Dir, Melusine, vor 3 Jahren gesagt hätte, Du wirst bald in Vollzeit an einer Hochschule in der Verwaltung arbeiten, hättest Du mir nie geglaubt und mich für verrückt erklärt. Was ist da passiert? 

MELUSINE REIMERS: (lacht) Du erinnerst Dich sicherlich, dass ich nach meinem Magisterabschluss versucht habe, ganz klassisch zu arbeiten. Ich war in der Verwaltung einer Stiftung. Aber nach vier Monaten bin ich schreiend davongelaufen und habe mir geschworen, mich nie wieder in solch eine Form der Arbeit zu quetschen. Ich wollte mich niemals wieder anstellen zu lassen. 

Aber seitdem ist viel Zeit vergangen. Ich bin zwischendurch fast sechs Jahre lang in der Start Up-Blase rumgerannt. Irgendwie hat es mir gereicht. 

Der Hype, wenn man gründet, der trägt einen eine ganze Weile lang. Man bekommt viel Aufmerksamkeit, schafft Investments ran. Ich durfte plötzlich Al Gore die Hand schütteln und mit ihm über Klimapolitik diskutieren – das würde man in anderen Kontexten doch nie so jung schaffen. Ich durfte einen Ted Talk halten, habe ein Team aufgebaut, mit Politikerinnen und Politikern zusammengearbeitet und mit Ende 20 gemerkt, dass meine Bucket List schon ganz schön abgearbeitet ist. Ich hatte das Gefühl, alles schon mal gemacht zu haben. Die Frage „Und jetzt?“ kam mir immer öfter.

Gleichzeitig promoviere ich bereits seit zwei Jahren neben all dem und habe dabei gemerkt, dass mich die Universität doch mehr reizt als die Wirtschaft. Dabei musste ich oft an uns beide denken, Merle: Ich wollte immer Professorin werden und Du wolltest immer selbst was gründen und auf die Beine stellen. Aber irgendwie sind unsere Pläne zwischenzeitig ein wenig durcheinandergeraten und wir lebten das Leben der jeweils anderen (lacht).

Irgendwann wusste ich, dass ich mich wieder auf meine Werte besinnen wollte. Ich wollte wieder in Metaebenen denken und auch mal in die Tiefe gehen. In einem Start Up hat man dazu zu wenig Zeit, Geld und Ressourcen.

Fehlen Dir denn die Freiheiten?

MELUSINE REIMERSIch bin selbst überrascht, aber nein. Es fühlt sich gerade alles sehr gut an. Ich habe Freiheit gegen Sicherheit getauscht. Zum Glück können wir hier sehr autonom arbeiten. Ich arbeite in einem Team von vier Beraterinnen und Beratern und wir haben uns das Büro ganz flauschig eingerichtet. Es ist motivierend, wie frei ich hier an Konzepten bauen kann. 

Und was für mich wirklich schön ist: Wenn ich hier jetzt Inkubatoren entwickle, dann kann ich das so machen, wie ich das gerne möchte. Aber am Ende sind das nicht meine kleinen Ergebnisse, sondern die Inkubatoren der RUB. Man hat direkt eine große Wirkung. In einem Start Up muss man dafür viel mehr arbeiten! Ein Tanker im Hintergrund ist auch durchaus positiv. 

Herr Seelbach, wie muss ein Arbeitsplatz und ein Arbeitsbereich in der Verwaltung denn bestenfalls aussehen, um innovativ und zukunftsfähig zu sein?

MARC SEELBACH: Ich teile das Spannungsfeld, das Melusine aufgemacht hat. Ich hatte auch meine Vorbehalte, als ich an die Hochschule wechselte. Der klassische öffentliche Dienst ruft ja durchaus stereotype Bilder auf. 

Aber das war unbegründet. Wir sind zwar in der Universitätsverwaltung angestellt, aber das ist schon ein sehr sexy Thema, das wir hier bearbeiten. Dadurch, dass es die Abteilung vorher noch nicht gab und das Thema jung ist, sind wir im positiven Sinne konkurrenzlos. Uns wird sehr viel Vertrauen entgegengebracht und wir bekommen hochschulpolitisch sehr viel Rückenwind. Ich spüre eine positive Freiheit! Freiheit kann erdrückend sein, in dem Sinne, dass man sich in der Arbeit verliert, oder aber sie hilft einem, sich kreativ zu entfalten. So wie hier.

Unser Leiter der Hochschulkommunikation hat das vor kurzem „kontrollierte Anarchie“ genannt und da ist was dran. Eine Uni wird nicht von oben herab gesteuert. Jeder Lehrstuhl ist sehr autonom und die wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bringen ein gewisses Selbstverständnis mit, was für mich auch erst mal neu war. Ich sag mal so: Das ist schon ein sehr diskussionsfreudiger Haufen. Und das spiegelt sich natürlich in der Führungskultur wieder. Klar, es gibt auch hier noch die berüchtigten grünen Aktenmappen, die von Büro zu Büro gereicht werden (lacht).

Ich erinnere mich, dass ich Melusine angerufen habe, nachdem wir uns für sie entschieden haben. Ich fragte sie: „Hast Du Dir das wirklich gut überlegt?“ Ich wollte, dass sie weiß, worauf sie sich einlässt und nicht enttäuscht wird. Aber ich sehe jetzt, dass das sehr gut passt und sie genau den frischen Wind bringt, den wir brauchen.

MELUSINE REIMERSEs gibt auch einfach so tolle Kleinigkeiten! Letztens musste ich zum Beispiel das Büro wechseln und es kam sofort jemand vom IT-Service, der sich um all meine elektronischen Geräte kümmerte. Das ist hier arbeitstechnisch wirklich ein flauschiges Umfeld! Die Grundbedürfnisse sind wunderbar gedeckt und gegeben, dadurch habe ich viel Zeit thematisch ins Detail zu gehen.

Ein weiterer schöner Nebeneffekt der Anstellung ist so etwas wie Urlaub! Ich habe vorher nie Urlaub gemacht, nur einmal zwischen zwei Gründungen. Das ist jetzt vollkommen neu für mich! 

Melusine sagte mir in dem vorhergegangenen Interview: „Ich glaube einfach nicht daran, dass Vorgesetzte, die meist weit weg von den Projekten arbeiten, besser Entscheidungen treffen können als die Menschen, die sich als Expertinnen und Experten jeden Tag mit den Problemen auseinandersetzen.“
Herr Seelbach, Sie sind nun der Vorgesetzte von Melusine. Würden Sie sagen, dass Sie Ihren Mitarbeitenden diesen Freiraum geben? Wie machen Sie das? 

MARC SEELBACH: Fachlich gesehen teile ich diese Auffassung. Jeder Mitarbeitende hat in seinem Feld mehr Ahnung von der Materie als ich – gar keine Frage. Die Menschen um mich herum beschäftigen sich täglich in aller Tiefe mit diesen Themen. Insofern können und sollen sie ihre fachlichen Entscheidungen frei treffen. Meine Aufgabe ist es aber, diese Einzelentscheidungen in das Große und Ganze einzufügen. Und dabei sind meine Entscheidungen vielleicht nicht immer Sinne der Mitarbeitenden, aber sie dienen strategischen Zielen. Mein Wunsch ist es aber, meine Entscheidungen und das dazugehörige Warum transparent zu machen. Im Dialog ist vieles verständlicher und leichter. So können Führung und Freiheit zusammenfinden.

Und wie finden Sie Menschen, die Lust auf eine diese selbstbestimme Arbeitsweise haben? Wie sieht das z. B. beim Employer Branding und Recruiting aus, Herr Seelbach?

MARC SEELBACH: Als ich hier anfing, waren sechs der Mitarbeitenden schon da. Ich habe also einen Stamm übernommen. Danach habe ich inhaltliche Lücken identifiziert. Glücklicherweise war dies zu einem Zeitpunkt, an dem wir gerade ein größeres Fördermittelprogramm eingeworben haben, sodass ich drei neue Gründungsberaterinnen und -berater einstellen konnte. Mir war dabei immer klar, dass ich nicht nur auf Eigengewächse setzen wollte, sondern dass wir frischen Wind von außen brauchten. Gleichzeitig wünschte ich mir eine gewisse Marktnähe. Das meine ich nicht wirtschaftsliberal, sondern ganz in dem Sinne: Menschen, die wissen, wie die Welt außerhalb der Universität aussieht. Für mich war das ein wichtiges Kriterium. 

Oft sehe ich es, dass Führungskräfte Menschen einstellen, die ihnen selbst in ihrer Persönlichkeitsstruktur ähneln. Das ist das bekannte Bauchgefühl. Auch das wollte ich unbedingt verhindern. Ich brauche Menschen mit eigenem Kopf, die mir auch mal widersprechen. Und ich möchte behaupten, dass wir das auch geschafft haben. Wir haben jetzt in Bezug auf Persönlichkeitstypen so ziemlich alles dabei – auch und besonders im professionellen Sinne. Das macht meiner Meinung nach auch ein gutes Team aus. Es fordert natürlich auch mehr, denn die Diskussionen sind viel kontroverser. Aber wir wollen hier Innovation leben und dafür ist das nur förderlich.

Was sind denn dabei für Sie persönlich die größten Herausforderungen?

MARC SEELBACH: Nun, ich muss 17 sehr verschiedene und sehr interessante Charaktere bei Laune halten – und dies nicht im Sinne von Thomas Gottschalk bei „Wetten Dass?“. Ich bin kein Entertainer, sondern eine Führungskraft. Zudem haben wir ein sehr breites Themenspektrum und ich habe tagtäglich einen engen Terminkalender. Oftmals muss ich zwischen bis zu elf Themen hin- und herswitchen. 

Außerdem bekleide ich eine sogenannte Sandwich-Position. Das heißt, ich bekomme Input und auch Druck von meinen Mitarbeitenden und gleichzeitig auch von oben, zum Beispiel vom Prorektor. Dieser gibt mir auch Arbeitsaufträge, Ergänzungen und Anmerkungen zu meiner Arbeit. Die Dezernentin ist darüber hinaus meine Fachvorgesetzte. Zwischen all diesen verschiedenen Interessengruppen muss ich täglich moderieren.

Wie steht es um die Diversität im Team? Ist das eine Herausforderung für Sie?

MARC SEELBACH: Melusine ist ein Mensch, der den ihr gegebenen Freiraum sehr gut für sich nutzt. Sie gestaltet ihre Arbeitszeiten selbst und sucht sich eigenverantwortlich relevante Inhalte. Aber ich habe auch andere Mitarbeitende, die einen engeren Rahmen benötigen. Sie suchen öfter das Gespräch und brauchen mehr Arbeitsanweisungen. Und das hat nichts damit zu tun, dass eines von beiden einen besseren Mitarbeitenden ausmacht. Es handelt sich einfach um verschiedene Typen.

Darüber hinaus haben wir eine starke fachliche Breite. Zum einen gibt es den jungen, hippen Start Up-Bereich, zum anderen den juristisch präzisen Patentbereich. Da wird sehr unterschiedlich gearbeitet.

Wir haben auch ältere Mitarbeitende mit sehr viel mehr Lebenserfahrung. Die Bedürfnisse sind da natürlich sehr unterschiedlich und auch da muss ich jeden Tag jonglieren.

Und wie müssen sich Hochschulen vorbereiten und anpassen, um den Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt von heute gerecht zu werden?

MELUSINE REIMERS: Ich glaube, dass es den Hochschulen manchmal an der Fähigkeit zur Ungenauigkeit fehlt. Sie können nicht oberflächlich arbeiten. Und Wirtschaft ist nun mal deutlich oberflächlicher als Wissenschaft. An ganz vielen Stellen müssen Gründerinnen und Gründer auch mal Fünfe gerade sein lassen und Sachen rausschicken oder umsetzen, selbst wenn sie zu dem Zeitpunkt noch nicht wissen, ob und wie sie funktionieren werden. Gerade Gründende, die schon stark wissenschaftlich sozialisiert sind, müssen wirklich umdenken. Das ist eine echte Herausforderung. Sie müssen lernen, spontaner zu agieren und aufhören, ein Sicherheitskonzept zu suchen, dass es in der Wirtschaft in der Form nicht gibt. Ich sehe da ein Problem beim Transfer, denn Hochschulen können so etwas nicht mitgeben. Die Universität kann kein Risiko eingehen. Sie kann nicht flexibel sein und sie kann nicht schnell reagieren.

An Hochschulen muss man meiner Meinung nach Freiräume und Grauzonen nutzen. Aber dafür bedarf es natürlich auch einer gewissen Persönlichkeit. Der klassische, stereotype Verwaltungsmitarbeitende hat das in der Form noch nie gemacht. Wie soll er da plötzlich draufkommen? 

Darüber hinaus sehe ich eine Herausforderung in Hinblick auf die kleinen Königreiche, die es an der Uni gibt, wie zum Beispiel die Fachbereiche. Sie führen zwar einerseits zu dieser angenehmen „kontrollierten Anarchie“, aber andererseits sorgen sie auch für viele Blasen. In jeder Blase glauben die Menschen, dass sie die Einzigen sind, die so arbeiten, wie sie es tun. Manchmal wünschte ich mir, Hochschulmitarbeitende könnten sich von diesen Königreichen lösen und eine gewisse „Scheiß-Egal-Haltung“ einnehmen. Aber genau diese Haltung kann eine Universität wohl nicht einnehmen. Da besteht wirklich ein Konflikt.

MARC SEELBACH: Ich glaube, das deutsche Universitätssystem könnte so viel mehr. Jetzt spricht hier der alte Wirtschaftsförderer in mir: Man möchte politisch immer sehr viel haben. Wir wünschen uns viele Start Ups, mehr Dynamik, mehr Risikokapital, mehr Beteiligungskapital und so weiter. Aber wir haben in Deutschland einen Rechtsrahmen, der das in dieser Form erst mal gar nicht zulässt. Bitte verstehen Sie das nicht falsch, das hat ja durchaus seine Gründe und soll gar keine Kritik sein. Aber es gibt immer wieder diesen Silikon Valley-Vergleich und das finde ich komisch. Dort gibt es nun mal ein ganz anderes Rechtssystem und einen ganz anderen Kulturkreis. Eine Universität hier in dem deutschen Rechtssystem tut sich da tatsächlich vergleichsweise sehr schwer. Grundsätzlich finde ich aber den politischen Ansatz sehr wichtig, mehr unternehmerische Belange in die Universität zu implementieren. 

MELUSINE REIMERS: Ja, vor allem, weil hier auch die Tiefe ist. Das bringt ja auch einen großen Vorteil! Hier geht es nicht nur um Schnellschüsse und Skalierungen, sondern oft um wirklichen gesellschaftlichen Mehrwert. 

MARC SEELBACH: Aber es gibt ja auch durchaus kritische Stimmen, die den wirtschaftlichen Einfluss von außen als Gefahr für die Freiheit der Forschung sehen. Und auch das verstehe ich. Die Forschung darf natürlich niemals ausschließlich wirtschaftlich getrieben sein. Das ist ein Spannungsfeld, in dem wir uns bewegen. 

Melusine ist eine Verfechterin von New Work. Herr Seelbach, wo finden Sie denn greifbar die Konzepte von „New Work“ als Teil des Verwaltungstrakts einer Hochschule?

MARC SEELBACH: Nun, wir sind wie jede Verwaltung stabsförmig aufgebaut. Was ich aber an der RUB sehr schätze ist, dass man hier nicht die Hühnerleiter hoch und runter rennen muss, bevor man mit Zuständigen sprechen darf. Wir arbeiten horizontal und können quer durch die Verwaltung telefonieren. Das mag jetzt banal klingen, ist aber im Verwaltungsbereich wahrlich nicht selbstverständlich.

Vor Kurzem hat unsere Kanzlerin das Projekt „Prozessorientierung und Digitalisierung“ ins Leben gerufen. In diesem Rahmen gucken wir uns kritisch unsere Verwaltungsprozesse an, fragen uns, inwiefern diese notwendig sind und ob und wie wir sie digitalisieren können. Es ist schön zu sehen, wie sich die Verwaltung modernisiert. Natürlich müssen Zöpfe abgeschnitten werden, damit wir die Gefahr eines sich selbst erhaltenen Systems umgehen.

Gerade haben wir uns zum Beispiel mit Dienstreiseanträgen auseinandergesetzt. Bisher muss vor jeder Dienstreise ein schriftlicher Antrag beim Vorgesetzten eingereicht werden und dieser muss den genehmigen. Das sollte nun digitalisiert werden. Aber ich frage mich: Wieso müssen wir denn Dienstreisen überhaupt beantragen? So etwas sollte doch per se genehmigt werden – und wird es ja eigentlich auch immer!

Für unsere Abteilung ist das natürlich ein spannender Moment, weil er sich genau um unsere Themen dreht: Geschäftspläneentwicklung und Innovationsförderung. Es werden Fragen gestellt: Wie gewinne ich zukünftig Fachkräfte? Was muss ich als Arbeitgeber den Menschen bieten? Und natürlich darf man sich bei all dem auch nicht verlieren. Denn auch Freiheit hat im Arbeitskontext seine Grenzen. 

MELUSINE REIMERS: Auch ich bin von diesem Prozess beeindruckt. Wir wurden zu einem „Dialog mit der Kanzlerin“ eingeladen. Ich bin da ganz unvoreingenommen rangegangen und mir fiel sofort auf, wie viele gute Frauen in Führungspositionen es hier an der RUB gibt. Das kenne ich aus der Start Up-Szene so gar nicht.
Der Dialog dauerte einen ganzen Tag und war als moderierter Prozess mit Workshops, Keynotes und Round Tables geplant. Von der Art her hätte das auch in der Wirtschaft stattfinden können. Ein Speaker hat ganz klassisch alle stereotypen New Work-Themen durchgeballert und für mich war es so spannend, die Reaktionen der Hochschulangestellten zu sehen! Für viele war all das vollkommen neu. Sie waren total inspiriert und begeistert. Da merkte ich, dass sich die Hochschulen im Vergleich zur Start Up-Szene einfach noch in einer ganz anderen Welt befinden. Es geht bei einem Prozess also auch immer darum, Menschen nicht abzuhängen und am richtigen Bahnhof abzuholen.

MARC SEELBACH: Ja, das ist wichtig. Wir haben naturgemäß eine eher progressive Meinung zu Themen wie Innovation und Digitalisierung, aber es gibt nun mal andere Verwaltungseinheiten, die ganz anders arbeiten und auch anders sozialisiert sind. Oftmals sind die Menschen auch wesentlich älter. Da geht es nicht darum, Recht zu haben, sondern den Weg gemeinsam zu gehen und alle mitzunehmen. Zum Glück kann sich der öffentliche Dienst auch etwas mehr Zeit und Fingerspitzengefühl gönnen als ein Wirtschaftsunternehmen. 

Ich muss aber sagen, dass ich während dieser Veranstaltung schon stolz auf meine Abteilung war. Wir fallen auf. Und wir leben Intrapreneurship! Ich wünsche mir, dass wir uns das bewahren, auch wenn wir weiterwachsen!


Marc Seelbach

Marc Seelbach von der Worldfactory der RUB

Nach einem Studium der Raum- und Stadtplanung arbeitete er in der Wirtschaftsförderung. Zunächst baute er klassische Unternehmensnetzwerke auf, später kam er vermehrt mit den Themen Start Up-Beratung und Mittelstandsfinanzierung in Kontakt.
Bevor Marc Seelbach an die RUB kam, leitete er zudem eine Stabsstelle mit dem Schwerpunkt Innovationsförderung und Technologiepolitik.

Melusine Reimers

Melusine Reimers von der Worldfactory der RUB

Nach den Gründungen von academic experience Worldwide(gemeinsam mit mir, Merle Becker) und READYMADE (gemeinsam mit Julian Kordt), zog es die Philosophin (Mag.) an die Worldfactoy der RUB
Melusine provomiert zudem an der Hochschule der Bildenden Künste Saar im Fachbereich Philosophie.

New Work in Dir selbst

New Work in Dir selbst

5 Schritte zu mehr Achtsamkeit im Job

Neues Arbeiten braucht nicht nur neue Methoden und Strukturen, es braucht vor allem auch ein neues Mindset. Ohne dieses Mindset agiert New Work wie ein neues Software Programm auf einem alten Betriebssystem: Ein Crash ist vorprogrammiert. Heike Kirchmann erklärt in diesem Gastbeitrag, wie wir den Weg zu dem richtigen Mindset ebnen können.

Um den Wandel in der Arbeitswelt zu vollziehen muss jede*r Einzelne bereit sein, sich eines System-Updates zu unterziehen. Ansonsten ist ein Programmabsturz absehbar. Das Spannungsfeld zwischen neuen Arbeitsanforderungen und alten, unbewussten Handlungs- und Denkmustern stellt viele Menschen vor Herausforderungen im beruflichen Alltag. 

Ich behaupte: Nur mithilfe neuer Arbeitsmethoden werden wir weder die Produktivität steigern, noch die Zunahme an krankmachendem Stress und permanenter Überforderung lösen.

New Work als Lösung für die Herausforderungen der Zukunft der Arbeit?

Für eine Studie zum Thema „Betriebliches Gesundheitsmanagement 2018“ der pronova BKK wurden bundesweit 1.650 Arbeitnehmer*innen repräsentativ befragt. Die Ergebnisse zeigen:

„Fast neun von zehn Deutschen sind von ihrer Arbeit gestresst. Und das teilweise so stark, dass bereits Warnzeichen für ein Burn-out auftreten. Mehr als die Hälfte der Arbeitnehmer leidet zumindest hin und wieder unter Rückenschmerzen, anhaltender Müdigkeit, innerer Anspannung, Lustlosigkeit oder Schlafstörungen. Zeitdruck und emotionaler Stress belasten am stärksten.“

Pronova BKK 2018

Emotionaler Stress beginnt oft mit dem Gefühl, nicht geschätzt, beachtet, gehört und verstanden zu werden. Wenn wir von emotionalem Stress sprechen, dann sprechen wir von unterschiedlichen Stressoren:

  • Sensorischer Stress, der ausgelöst wird durch Reizüberflutung, übermäßigem Konsum von digitalen Medien und Schlafmangel.
  • Mentaler Stress, der ausgelöst wird durch kognitiven Stress, berufliche Belastung und verstärkte Arbeitsintensität mit übermäßiger Informationsverarbeitung.
  • Psychischer Stress, der entstehen kann durch soziale Vereinzelung, Konkurrenzdruck, mangelnde Anerkennung und Zukunftsängste.

(Stressoren, Quelle: Neurolab)

Diese Stressoren verschwinden nicht einfach so, nur weil wir mit neuen Methoden arbeiten. Wir müssen uns den zutiefst menschlichen Problemen der heutigen Zeit widmen.

Ursachen verstehen, statt Symptome zu bekämpfen

Als Individuen müssen wir verstehen, wie wir es mit unserer menschlichen Begrenztheit schaffen, die immer größer werdende Dichte an Informationen durch bewusste Abgrenzungsmechanismen zu managen. Erst wenn wir den Menschen in den Mittelpunkt stellen, können wir tatsächlich eine Revolution der Arbeit erleben.

Dabei ist wichtig, dass die Verantwortung nicht beim Arbeitgeber alleine liegt, sondern dass wir alle lernen müssen, uns selbst besser zu regulieren und bewusst Grenzen zu ziehen. Dies gelingt über die Integration von Mini-Freiräumen in unseren Alltag zum Abschalten und Auftanken. 

In vielen Bereichen unseres alltäglichen Lebens finden wir diesen Ansatz schon. So werden regelmäßig Artikel veröffentlicht zum Thema über Gleichgewicht des Körpers und der Seele. Spiritualität ist seit Beginn der Menschheit für viele Menschen zentral und Yoga Studios gibt es schon lange in jeder Stadt. In der Sportwissenschaft spricht man heute von Active Recovery und in der Medizin von einem holistischen Ansatz.

Balance als Grundlage des Lebens und der Arbeit

Alle dieser Modalitäten teilen den gleichen Ansatz: die Balance als Basis. Diesen notwendigen, tiefgreifenden Wandel müssen wir auch in Bezug auf unser Mindset lernen. Alte Glaubenssätze, unbewusste Handlungs- und Gedankenabläufe, die sich hinter unserem Autopilot-Modus verbergen, können erkannt, verstanden und verändert werden.

Dabei reicht es nicht auf den Feierabend zu warten! Freiräume im Alltag müssen sich durch alle 24 Stunden hindurch ziehen und nicht ausgelagert werden, in ein nicht mehr existierendes, persönliches Feierabend-, Ferien- oder Rentendasein. Zuviel Stress und zu wenig Zeit kombiniert mit mangelnder Klarheit müssen wahrgenommen und adressiert werden.

Wenn wir uns entscheiden uns ein neues Mindset anzutrainieren, brauchen wir keine Work-Life-Balance mehr. Mit einem neuen Mindset eignen wir uns eine Haltung an, mit der wir lebendig sind, im Privaten und in der Arbeit.

5 Schritte für das Mindset-Update

Die folgenden 5 Schritte können als Leitfaden dienen, für sich selbst an einem Systemupdate zu arbeiten, um somit weniger Stress und dafür mehr Lebendigkeit im Alltag zu erleben.

1. Seien Sie sich bewusst, dass alles mit einer Entscheidung beginnt.

Es gibt nichts, was wir nicht entscheiden. Wenn wir nicht handeln, dann entscheiden wir uns gegen eine Entscheidung. Die eigene Weiterentwicklung muss gewollt werden. Dafür braucht es ein JA.

Diese JA wiederum bring auch Verantwortung mit sich. Sie beginnen in Ihrem Rahmen, Verantwortung zu übernehmen, wie Sie Ihre Zeit einteilen und priorisieren, welche Gedanken Sie nachhängen oder welche Sie neu antrainieren möchten.

2. Trainieren Sie, wach zu sein.

Entwickeln Sie Achtsamkeit dafür, was in Ihrem Kopf los ist. Welche Gedanken oder Ängste treiben Sie an? Welche alten Handlungsmuster halten Sie gefangen? Welche Gedankenmuster halten Sie davon ab, zu wachsen? Lernen Sie, den eigenen Autopilot Modus zu unterbrechen.

3. Schauen Sie der Wahrheit ins Gesicht, auch wenn es unbequem ist.

Wagen Sie eine Analyse Ihrer Zeiträuber. Wie viel Zeit und Energie verbringen Sie unbewusst oder bewusst mit welchen Dingen?

4. Werden Sie sich Ihren Werten und Zielen bewusst.

Setzten Sie Filter nach dem Prinzip des ROI (Return on Investment): Was sind Ihre Werte? Welche Ziele sind Ihnen wichtig? Wofür wollen Sie Ihre Zeit investieren? Deckt sich Ihr Zeitinvestment mit Ihren Werten?

Das Return-on-Investment ist die Relation zwischen Investition und Gewinn. Betrachten Sie Ihre Zeit als Ihre Investition. Setzten Sie Ihre Zeit sinnvoll ein, damit Ihre Werte und Ziele (=Gewinn) Ihnen einen Mehrwert im alltäglichen Leben bringen. Sortieren Sie Tätigkeiten aus, die Ihnen keine Lebendigkeit schenken.  

5. Tatsächliche Veränderung braucht tägliche Umsetzung. Fangen Sie an!

Richten Sie sich jeden Tag regelmäßig kleine Zeitfenster ein, in denen Sie bewusst Übungen machen, um den Autopilot-Modus auszutricksen und die eigene Komfortzone zu erweitern.

Ich traue jede*r einzelnen zu, sich des eigenen Verstandes zu bedienen, um sich weiterzuentwickeln. Besonders, wenn er*sie darin wohlwollend unterstützt wird.

„Achtsamkeit ist die Fähigkeit, in jedem Augenblick unseres täglichen Lebens wirklich präsent zu sein. (…) Achtsamkeit ist eine Art von Energie, die jedem Menschen zur Verfügung steht. Wenn wir sie pflegen, wird sie stark, wenn wir sie nicht üben, verkümmert sie.“

Thich Nhat Hanh


Heike Kirchmann ist Architektin, Künstlerin und Raumschaffende für mehr Lebendigkeit und Kreativität im Alltag. Sie begleitet Menschen dabei, die oben genannten Schritte umzusetzen und sich selbst mehr Freiraum zu schaffen.
Hier geht es zu Ihrer Website:

Von Burnout, Sinn am Arbeitsplatz und Work-Life-Balance

Von Burnout, Sinn am Arbeitsplatz und Work-Life-Balance

Ein Interview mit Psychologin, Coach und Mentaltrainerin Michaela Brugger

Michaela Brugger ist nach vielen Jahren im Sales und Marketing von namhaften Großkonzernen ausgebrochen und hat sich als Coach und Mentaltrainerin selbstständig gemacht. Im Interview erzählt mir die Psychologin und Wirtschaftswissenschaftlerin, wieso ein arbeitsfreier Raum für uns so wichtig ist und wie es uns gelingen kann, fernab von Buzzwords unseren eigenen Weg zu finden.

Michaela, Du nennst Dich Coach und Impulsgeberin für individuelle Wege – Was genau bedeutet das?

Ich helfe Menschen, die beruflich unzufrieden sind und in Krisen stecken. In den meisten Fällen sind das Menschen in Anstellungsverhältnissen. Meine Erfahrung zeigt, dass man da mit vorgefertigten 0815-Lösungen nicht weit kommt. Jeder Mensch geht mit seiner einzigartigen Persönlichkeit seinen eigenen und individuellen Weg – und muss das auch. Also wenn jemand beruflich absolut unglücklich ist, dann kann ich ihm keine Paket-Lösung anbieten, sondern ich schaue mir seine Persönlichkeit an: Was braucht dieser Mensch? Was sind seine Vorstellungen vom Leben, was sind seine Bedürfnisse und seine Werte?

Ich sehe bei meinen Kund*innen immer wieder, dass sie sich den Erwartungen irgendwelcher gesellschaftlicher Konventionen beugen oder sich anpassen wollen. Und das ist tatsächlich oft schon die erste Falle. Wenn sie realisieren, dass sie ihr Leben so gestalten dürfen, wie es zu ihnen passt, dann ist der erste Schritt schon getan, dass es ihnen besser geht.

Es gibt ja sehr viele Coaches da draußen, bei denen man sich oft fragt, was sie denn nun dazu qualifiziert, anderen Menschen zu helfen. Was hast Du denn für eine Ausbildung?

Ich beende gerade meinen Master in Psychologie und habe bereits ein abgeschlossenes Wirtschaftsstudium. Das gibt mir nicht nur eine akademische Grundlage, sondern auch eine gewisse Sensibilität für die Themen. Ich weiß durch mein Studium, wo sich eine Midlife-Crisis von einer psychischen Krankheit abgrenzt, die professionelle medizinisch-psychologische Hilfe erfordert. 

Ich hole meine Kund*innen meist bei beruflicher Unzufriedenheit ab, aber das Private spielt natürlich immer rein. Wenn da zu viel im Argen liegt, dann leite ich sie auch mal an eine therapeutische Stelle weiter, denn dann bin ich nicht die richtige Ansprechpartnerin. 

Themen wie Depressionen und Burnout sind immer noch ein großes Tabu in der Arbeitswelt. Und viele Menschen trauen sich zuerst zu einem Coach zu gehen, bevor sie sich eine Therapie zutrauen. Das ist ein guter Türöffner, aber man muss als Coach natürlich auch wissen, wann es Zeit ist, weiterzuleiten.

Burnout ist eines deiner Schwerpunktthemen. Gefühlt geistert dieses Wort seit 15 Jahren durch die Diskurse. Ist das ein Modethema? Oder gab es das vor 100 Jahren auch schon?

Das gab es früher auch schon, wurde aber anders genannt. Wir sprechen erst seit den 1970er Jahren von „Burnout“, aber schon Ende des 19. Jahrhunderts ist in Studien die Rede von Menschen, die extrem erschöpft waren. So litt wahrscheinlich Sissi, die Kaiserin von Österreich, unter Burnout und zudem noch unter Essstörungen. Sie hatte das Gefühl, sie könnte ihrem Staat nicht mehr gerecht werden. 

Wo unterscheidet sich denn ein Burnout von einer Depression? 

Wir können uns beides als nebeneinanderliegende Kreise vorstellen, die sich berühren und in der Mitte treffen. Ein Burnout kann dabei in eine Depression aufgehen. 

Der klarste Unterschied ist wohl, dass eine Depression im Gegensatz zum Burnout genetisch vererbt werden kann und viel tiefer geht. Während bei Depressionen das große Problem der Selbstwert darstellt, ist es beim Burnout der hohe Belastungsanspruch in allen Bereichen des Lebens.

Natürlich kann sich das überschneiden und die Abgrenzung ist nicht immer trennscharf, einfach weil es ineinander übergeht.

Du sagst, Freude und Sinn können uns vor Burnout am Arbeitsplatz schützen. Ist es denn in jedem Job möglich, Sinn zu finden?

Vielleicht bin ich da eine Optimistin, aber ich glaube schon. Wenn ich weiß, wofür ich etwas tue, und zum Beispiel weiß, dass von meinem Beitrag Arbeitsplätze abhängen, dann kann mir das einen Sinn bieten und mich motivieren. Schichtarbeiten und sehr routinierte Arbeiten erschweren natürlich diese Suche nach dem Sinn. 

Ich habe festgestellt, dass viele Angestellte sich in einem Hamsterrad der Anforderungen befinden, und die Unternehmen die Sinn-Frage ganz nach oben heben, aber diese nicht auf die einzelnen Mitarbeitenden heruntertragen. Es wäre so wichtig, den Sinn in der Arbeit wieder für alle Mitarbeitenden spürbar zu machen, statt es nur für Marketing-Zwecke zu nutzen.

Fragen wie „Was ist mein Beitrag zu diesem Gesamtwerk und wieso ist dieser Beitrag auch wichtig?“ können dabei helfen, im Job wieder zufriedener zu sein.

Woher kommt diese Suche nach dem Sinn, die plötzlich überall gefordert wird? Das war doch früher nicht so? Gibt es da Generationenunterschiede?

Ich habe einige Klientinnen über 50, die sich genauso die Sinnfrage stellen wie jüngere. Das ist weniger eine Frage des Alters, sondern vielmehr der Persönlichkeit und des Kontextes.

Ich lebe z. B. in Innsbruck und Tirol. Für mich sind die Berge unheimlich wichtig und ich verbringe viel Zeit in der Natur. Das ist mein gesunder Ausgleich. Ich sehe in meinem Freundeskreis, dass die Sinnfrage viel weniger gestellt wird, weil mein Umfeld seinen Sinn in den Bergen und in der Freizeit findet. Der Beruf ist zwar wichtig und muss auch irgendwie Freude machen, aber die Erfüllung wird oft in der Freizeit gefunden. Der Kontext ist ein anderer und der Fokus liegt nicht nur auf der Arbeit. Das ist ganz anders bei meinen Kund*innen aus Großstädten, bei denen die Arbeit einen viel größeren Lebensbereich einnimmt.

Michaela Brugger Coach beim Ski Fahren
Coach Michaela Brugger beim Ski-Fahren

Das ist spannend, besonders in Bezug auf die so oft genannte „Work-Life-Balance“. Würde Deiner Meinung nach ein sinnstiftender Beruf dafür sorgen, dass man keine Work-Life-Balance mehr braucht? Kann man in einem Job so aufgehen, dass das Privatleben keine Rolle mehr spielt?

Nein, das glaube ich nicht. Dafür ist der Mensch nicht geschaffen. Wir brauchen Erholungsphasen und private Beziehungen. Wir sind soziale Wesen.

Trotzdem sehe ich, dass wir in einer Leistungsgesellschaft mit einem enormen Fokus auf Arbeit leben. Vielleicht gibt es da auch andere Lebensmodelle, die wir anstreben sollten. Zudem finde ich das Wort „Work-Life-Balance“ schwierig. Das wirkt so messbar und linear. Damit tue ich mich schwer. Vielleicht ist ein Puzzle ein besseres Bild, in welchem viele verschiedene Teile zusammenwirken und ein gemeinsames Bild abgeben. Und diese Teile müssen individuell gewichtet werden – das ist bei jedem anders.

Du hast ja selbst innerhalb Deiner beruflichen Laufbahn einen Neustart gewagt und quasi alles noch mal auf null gesetzt. Wie kam es dazu?

Ich habe internationale Wirtschaft in der Nähe von Wien studiert und war im Anschluss beruflich viel im Ausland, in Russland und Südamerika. Über 10 Jahre lang war ich im Marketing und Vertrieb von namhaften Großkonzernen tätig. 

Vor etwa acht Jahren hat sich dann abgezeichnet, dass mir die Strukturen zu eng wurden und ich etwas Neues brauchte. Es fühlte sich an wie eine berufliche Sackgasse. Die Thematik interessierte mich nicht mehr genug, ich wolle nicht mehr „immer mehr verkaufen“. Das war zwar sicherlich kein Burnout, aber eine komplette Sinn-Krise. 

Ich hatte das Gefühl, mich irgendwo verloren zu haben. Die gestalterische, lebensfrohe Michaela, die ich von früher kannte, war nicht mehr da. Die ist mir irgendwo innerhalb meiner Karriere verloren gegangen. Ein Mentaltraining hat mir dann geholfen, diese Lebensfreude wieder zu finden.

Mentaltraining? Was genau ist das?

Im Prinzip trainiert man, seine Gedanken und Gefühle bewusster wahrzunehmen und für sich zu verstehen. Was steuert mich in meinem Handeln? Warum mache ich heute dies und nicht das? Es geht darum, aus dem reaktiven in ein proaktives Handeln zu kommen. Man lernt, sich klare Ziele zu setzen und mentale Blockaden zu lösen. 

So habe ich gelernt, dass mein klassischer Kraftfresser oder auch Glaubenssatz zum Beispiel war: „Was sollen nur die anderen denken?“

Ich suchte aber auch nach dem Training noch eine ganze Weile, bis ich mein Herzensthema fand. Erst nach ca. 1,5 Jahren habe ich die Psychologie für mich entdeckt. Und dann musste ich noch all meinen Mut zusammensuchen, um mein klassisches Umfeld zu verlassen. Das Angestelltenverhältnis zu verlassen fiel mir nicht schwer. Es war die Konfrontation mit den Meinungen und Kommentaren der anderen, die mir Sorge bereitete. Gerade in der Wirtschaft wird Psychologie immer wieder gerne abgetan. Das Mentale Training hat mir geholfen, hinter diese Ängste zu blicken und sie aufzulösen. 

Die Lust, jetzt auch nach dem Studium immer mehr zu dem Thema zu lernen und immer weiter in dem Thema zu wachsen, zeigt mir, dass es der richtige Weg war. 

Würdest Du sagen, dass Selbstständigkeit eine Lösung in der Krise ist?

Die Selbstständigkeit lockt momentan sehr viele. In der Start-Up-Szene ist das ja fast schon ein Hype, gerade wenn es um Online-Business-Modelle geht. 

Ich kenne aber auch Menschen, die nach einigen Jahren die Selbstständigkeit wieder an den Nagel gehängt haben, weil ihnen die Unsicherheit und die permanente Flexibilität zu viel wurden. 

Wenn man es ausprobieren will und sich selbstständig machen möchtet, dann soll man das machen. Das ist sicherlich immer eine wertvolle Erfahrung. Aber es ist nicht die Lösung für jeden.

Wir sollten immer aufpassen, wenn bestimmte Lebensmodelle oder Konzepte gehypt werden. Sei es New Work, sei es Work-Life-Balance, Gründung, Selbstständigkeit oder auch Visionen und Ziele. All dies sind Konzepte, die manchen Menschen helfen können und für einige Menschen sinnvoll sind. Aber wir sind alle individuell und müssen sehen, was für uns sinnvoll und hilfreich ist. 

Rätst Du Deinen Klient*innen, ihr Leidenschaftsthema zum Beruf zu machen? Im Sinne von „Such Dir einen Job, den Du liebst, dann musst Du nie mehr arbeiten“?

Das kommt sehr stark auf die Bedürfnisse des Menschen an. Bei mir war es so, dass ich in meiner Krise zunächst überlegte, den Bergführer als Ausbildung zu machen und meine Leidenschaft zum Beruf zu machen. In dem Prozess merkte ich aber, dass ich diese Leidenschaft als private Leidenschaft behalten wollte. Denn am Ende geht man natürlich an Themen anders dran, wenn man mit ihnen Geld verdienen muss. Selbst wenn es eigentlich die größte private Passion war. Das muss man sich gut überlegen.

Und es hat auch nicht jeder das Bedürfnis, seine Leidenschaft zum Beruf zu machen. Es hat auch nicht jeder das Bedürfnis eine Berufung zu finden.

Und weißt Du was? Das ist auch vollkommen okay. Das ist sogar sehr gesund. Wir sollten keinen Trends hinterherlaufen, sondern uns die Frage stellen: „Was brauche ich, um ein glückliches Leben zu führen?“

Und wir müssen uns darüber klar werden, dass es nicht darum geht, die Menschen um uns herum zu ändern – etwa unsere Vorgesetzten. Wir müssen uns fragen, wo wir einen Beitrag leisten können, etwas zu verändern. Da geht es um Selbstverantwortung und ein Verlassen der Opferrolle. 

Michaela Brugger als Coach beim Mentaltraining


Michaela Brugger ist mit Leidenschaft Coach und Mentaltrainerin, wirtschaftlich, denkende Impulsgeberin und angehende Psychologin. Die Bergliebhaberin schmiss nach einer Sinnkrise ihre Konzernkarriere und hilft nun anderen Menschen dabei, herauszufinden, wie sie sich vor Burnout schützen und ein sinnstiftendes Leben führen können.
Mehr zu ihr auf der Website von Michaela Brugger.

Bei Interesse kann man sich hier für ihren Online-Kurs anmelden.