Hochschulverwaltung und New Work

Worldfactory der RUB

– Öl und Wasser oder die perfekte Begegnung?

Melusine Reimers und ich gründeten 2013 zusammen den gemeinnützigen Verein academic experience Worldwide. 2016 folgte eine weitere Gründung. Als Verfechterin der Freiheit und der Konzepte von New Work schwor sie sich direkt nach ihrem Magister-Abschluss, niemals als klassische Angestellte zu arbeiten. 2018 gab sie mir dazu zwei Interviews (hier und hier).
Heute arbeitet Melusine im Verwaltungstrakt einer Hochschule. 

Was ist da passiert? Was hat Verwaltung mit New Work zu tun? Und wer ist der Vorgesetzte, der es geschafft hat, Melusine an sich zu binden?
Ich freue mich sehr, dass Melusine mir gemeinsam mit Ihrem Chef Marc Seelbach von der Worldfactory Rede und Antwort stand.

Herr Seelbach, Sie sind Leiter der Abteilung Transfer und Entrepreneurship in der Worldfactory der Ruhr-Universität Bochum. Was genau bedeutet das? 

MARC SEELBACH: Wir sind die Schnittstelle zwischen dem Inneren der Universität und der Welt da draußen. Wir nennen das Transfer und Entrepreneurship. Das Themas Gründung spielt da natürlich eine wichtige Rolle.

Es gab im Jahr 2013 in Bochum einen Schockmoment: Opel brach plötzlich weg, Nokia zog aus der Region. Und die Ruhr-Universität Bochum stellte fest, dass das innovative Milieu um sie herum nicht mehr vorhanden schien. Traditionell versteht sich die RUB als Universität der Grundlagenforschung. Aber man merkte, ohne gesellschaftliches Engagement und ohne den Transfer Richtung Wirtschaft und Gesellschaft geht es heutzutage nicht mehr. So sorgte die Krise dafür, dass Neues entstand. Der sogenannte Worldfactory-Prozess wurde ins Leben gerufen. Der Wunsch bestand, Forschung, Lehre und Transfer unter einem Dach stattfinden zu lassen. Mitte 2016 wurde das heutige Universitätsforum Ost angemietet. Das war der erste sichtbare Baustein der Worldfactory. Hier finden Pitches statt, genauso wie Lehre, ein Großteil der Abteilungen sitzt hier, es gibt Ideenlabore mit Unternehmen und auch Großveranstaltungen. Der operative Hebel folgte im April 2017: Im Dezernat des Rektorats wurde die Abteilung für Transfer und Entrepreneurship eingerichtet. Und im Juni 2017 kam ich dann schließlich hinzu. Es war eine bewusste Wahl der Hochschule, einen Leiter zu finden, der vorher noch nicht an der RUB war. Sie wünschten sich frischen Wind. 

Heute verwalten wir auch das Patentportfolio der RUB, betreiben ein Veranstaltungszentrum und bauen einen „Makerspace“ in dem ehemaligen Opel-Verwaltungsgebäude auf. Und natürlich fördern wir auch klassische Verbundsprojekte zwischen der Wirtschaft und der Wissenschaft. Zudem betreiben wir in der Innenstadt gemeinsam mit der Hochschulkommunikation ein kleines Veranstaltungszentrum. Wir wollen die Themen aus der Uni in die Gesellschaft tragen. Das sind unsere großen Transferthemen.

Melusine, Du bist in der Worldfactory angestellt für den Bereich Gründung und Inkubatoren. Was genau kann ich mir darunter vorstellen?

MELUSINE REIMERS: Nun, in meiner Signatur steht, dass ich für Start Up-Beratung zuständig bin. Das trifft es ganz gut. Wir beraten alle Projekte und Teams, die sich von der RUB aus ausgründen möchten. Das sind sehr unterschiedliche Projekte. So durfte ich schon Teams beraten, die Cafés eröffneten, aber auch solche, die sich mit dem innovativen Umgang mit Plasma auseinandersetzen. Darüber hinaus bin ich dafür zuständig, den Beratungsprozess stetig weiterzuentwickeln. Ich schaue also genau, was die Teams eigentlich brauchen und überlege mir, wie wir da bestmöglich unterstützen können. Außerdem helfe ich auch beim Erstellen von Förderanträgen. Ich sehe mich gerne als Mami für alles, was so gebraucht wird, damit junge Start Ups erfolgreich sein können.

Darüber hinaus bin ich für die fünf Inkubatoren zuständig, die an der Worldfactory entstehen sollen. Ich sorge dafür, dass sie gut miteinander vernetzt sind und gemeinsam aufgebaut werden.

Was sind das für Teams, die Du berätst? Studierende?

MELUSINE REIMERS: Das ist sehr unterschiedlich. Zum Teil habe ich Master-Studierende vor mit sitzen, zum Teil auch Promovierende oder Post-Docs, aber auch Verwaltungsmitarbeitende.

Gerade im Hinblick auf meine eigenen Erfahrungen sehe ich, was für ein flauschiges Umfeld die RUB für Gründerinnen und Gründer bietet. Merle, wir haben ja auch als Studierende gegründet, hatten aber keine Unterstützung seitens der Hochschule – das ist hier ganz anders. Viele der Themen und Ideen für Gründungen entstehen an der RUB aus Forschung- und Drittmittelprojekten. Oftmals werden dann nochmals Drittmittelprojekte angeschlossen, was den Beginn einer Gründung sehr unterstützen kann. Zum Teil hängen da bis zu fünf Promotionen dran. Und oft gründet sich dann irgendwann eines der Teams mit einem sehr spezifischen Thema aus. Das sind also dann wissensbasierte Gründungen von Menschen mit einer Leidenschaft für das Thema.

Wenn ich Dir, Melusine, vor 3 Jahren gesagt hätte, Du wirst bald in Vollzeit an einer Hochschule in der Verwaltung arbeiten, hättest Du mir nie geglaubt und mich für verrückt erklärt. Was ist da passiert? 

MELUSINE REIMERS: (lacht) Du erinnerst Dich sicherlich, dass ich nach meinem Magisterabschluss versucht habe, ganz klassisch zu arbeiten. Ich war in der Verwaltung einer Stiftung. Aber nach vier Monaten bin ich schreiend davongelaufen und habe mir geschworen, mich nie wieder in solch eine Form der Arbeit zu quetschen. Ich wollte mich niemals wieder anstellen zu lassen. 

Aber seitdem ist viel Zeit vergangen. Ich bin zwischendurch fast sechs Jahre lang in der Start Up-Blase rumgerannt. Irgendwie hat es mir gereicht. 

Der Hype, wenn man gründet, der trägt einen eine ganze Weile lang. Man bekommt viel Aufmerksamkeit, schafft Investments ran. Ich durfte plötzlich Al Gore die Hand schütteln und mit ihm über Klimapolitik diskutieren – das würde man in anderen Kontexten doch nie so jung schaffen. Ich durfte einen Ted Talk halten, habe ein Team aufgebaut, mit Politikerinnen und Politikern zusammengearbeitet und mit Ende 20 gemerkt, dass meine Bucket List schon ganz schön abgearbeitet ist. Ich hatte das Gefühl, alles schon mal gemacht zu haben. Die Frage „Und jetzt?“ kam mir immer öfter.

Gleichzeitig promoviere ich bereits seit zwei Jahren neben all dem und habe dabei gemerkt, dass mich die Universität doch mehr reizt als die Wirtschaft. Dabei musste ich oft an uns beide denken, Merle: Ich wollte immer Professorin werden und Du wolltest immer selbst was gründen und auf die Beine stellen. Aber irgendwie sind unsere Pläne zwischenzeitig ein wenig durcheinandergeraten und wir lebten das Leben der jeweils anderen (lacht).

Irgendwann wusste ich, dass ich mich wieder auf meine Werte besinnen wollte. Ich wollte wieder in Metaebenen denken und auch mal in die Tiefe gehen. In einem Start Up hat man dazu zu wenig Zeit, Geld und Ressourcen.

Fehlen Dir denn die Freiheiten?

MELUSINE REIMERSIch bin selbst überrascht, aber nein. Es fühlt sich gerade alles sehr gut an. Ich habe Freiheit gegen Sicherheit getauscht. Zum Glück können wir hier sehr autonom arbeiten. Ich arbeite in einem Team von vier Beraterinnen und Beratern und wir haben uns das Büro ganz flauschig eingerichtet. Es ist motivierend, wie frei ich hier an Konzepten bauen kann. 

Und was für mich wirklich schön ist: Wenn ich hier jetzt Inkubatoren entwickle, dann kann ich das so machen, wie ich das gerne möchte. Aber am Ende sind das nicht meine kleinen Ergebnisse, sondern die Inkubatoren der RUB. Man hat direkt eine große Wirkung. In einem Start Up muss man dafür viel mehr arbeiten! Ein Tanker im Hintergrund ist auch durchaus positiv. 

Herr Seelbach, wie muss ein Arbeitsplatz und ein Arbeitsbereich in der Verwaltung denn bestenfalls aussehen, um innovativ und zukunftsfähig zu sein?

MARC SEELBACH: Ich teile das Spannungsfeld, das Melusine aufgemacht hat. Ich hatte auch meine Vorbehalte, als ich an die Hochschule wechselte. Der klassische öffentliche Dienst ruft ja durchaus stereotype Bilder auf. 

Aber das war unbegründet. Wir sind zwar in der Universitätsverwaltung angestellt, aber das ist schon ein sehr sexy Thema, das wir hier bearbeiten. Dadurch, dass es die Abteilung vorher noch nicht gab und das Thema jung ist, sind wir im positiven Sinne konkurrenzlos. Uns wird sehr viel Vertrauen entgegengebracht und wir bekommen hochschulpolitisch sehr viel Rückenwind. Ich spüre eine positive Freiheit! Freiheit kann erdrückend sein, in dem Sinne, dass man sich in der Arbeit verliert, oder aber sie hilft einem, sich kreativ zu entfalten. So wie hier.

Unser Leiter der Hochschulkommunikation hat das vor kurzem „kontrollierte Anarchie“ genannt und da ist was dran. Eine Uni wird nicht von oben herab gesteuert. Jeder Lehrstuhl ist sehr autonom und die wissenschaftlichen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bringen ein gewisses Selbstverständnis mit, was für mich auch erst mal neu war. Ich sag mal so: Das ist schon ein sehr diskussionsfreudiger Haufen. Und das spiegelt sich natürlich in der Führungskultur wieder. Klar, es gibt auch hier noch die berüchtigten grünen Aktenmappen, die von Büro zu Büro gereicht werden (lacht).

Ich erinnere mich, dass ich Melusine angerufen habe, nachdem wir uns für sie entschieden haben. Ich fragte sie: „Hast Du Dir das wirklich gut überlegt?“ Ich wollte, dass sie weiß, worauf sie sich einlässt und nicht enttäuscht wird. Aber ich sehe jetzt, dass das sehr gut passt und sie genau den frischen Wind bringt, den wir brauchen.

MELUSINE REIMERSEs gibt auch einfach so tolle Kleinigkeiten! Letztens musste ich zum Beispiel das Büro wechseln und es kam sofort jemand vom IT-Service, der sich um all meine elektronischen Geräte kümmerte. Das ist hier arbeitstechnisch wirklich ein flauschiges Umfeld! Die Grundbedürfnisse sind wunderbar gedeckt und gegeben, dadurch habe ich viel Zeit thematisch ins Detail zu gehen.

Ein weiterer schöner Nebeneffekt der Anstellung ist so etwas wie Urlaub! Ich habe vorher nie Urlaub gemacht, nur einmal zwischen zwei Gründungen. Das ist jetzt vollkommen neu für mich! 

Melusine sagte mir in dem vorhergegangenen Interview: „Ich glaube einfach nicht daran, dass Vorgesetzte, die meist weit weg von den Projekten arbeiten, besser Entscheidungen treffen können als die Menschen, die sich als Expertinnen und Experten jeden Tag mit den Problemen auseinandersetzen.“
Herr Seelbach, Sie sind nun der Vorgesetzte von Melusine. Würden Sie sagen, dass Sie Ihren Mitarbeitenden diesen Freiraum geben? Wie machen Sie das? 

MARC SEELBACH: Fachlich gesehen teile ich diese Auffassung. Jeder Mitarbeitende hat in seinem Feld mehr Ahnung von der Materie als ich – gar keine Frage. Die Menschen um mich herum beschäftigen sich täglich in aller Tiefe mit diesen Themen. Insofern können und sollen sie ihre fachlichen Entscheidungen frei treffen. Meine Aufgabe ist es aber, diese Einzelentscheidungen in das Große und Ganze einzufügen. Und dabei sind meine Entscheidungen vielleicht nicht immer Sinne der Mitarbeitenden, aber sie dienen strategischen Zielen. Mein Wunsch ist es aber, meine Entscheidungen und das dazugehörige Warum transparent zu machen. Im Dialog ist vieles verständlicher und leichter. So können Führung und Freiheit zusammenfinden.

Und wie finden Sie Menschen, die Lust auf eine diese selbstbestimme Arbeitsweise haben? Wie sieht das z. B. beim Employer Branding und Recruiting aus, Herr Seelbach?

MARC SEELBACH: Als ich hier anfing, waren sechs der Mitarbeitenden schon da. Ich habe also einen Stamm übernommen. Danach habe ich inhaltliche Lücken identifiziert. Glücklicherweise war dies zu einem Zeitpunkt, an dem wir gerade ein größeres Fördermittelprogramm eingeworben haben, sodass ich drei neue Gründungsberaterinnen und -berater einstellen konnte. Mir war dabei immer klar, dass ich nicht nur auf Eigengewächse setzen wollte, sondern dass wir frischen Wind von außen brauchten. Gleichzeitig wünschte ich mir eine gewisse Marktnähe. Das meine ich nicht wirtschaftsliberal, sondern ganz in dem Sinne: Menschen, die wissen, wie die Welt außerhalb der Universität aussieht. Für mich war das ein wichtiges Kriterium. 

Oft sehe ich es, dass Führungskräfte Menschen einstellen, die ihnen selbst in ihrer Persönlichkeitsstruktur ähneln. Das ist das bekannte Bauchgefühl. Auch das wollte ich unbedingt verhindern. Ich brauche Menschen mit eigenem Kopf, die mir auch mal widersprechen. Und ich möchte behaupten, dass wir das auch geschafft haben. Wir haben jetzt in Bezug auf Persönlichkeitstypen so ziemlich alles dabei – auch und besonders im professionellen Sinne. Das macht meiner Meinung nach auch ein gutes Team aus. Es fordert natürlich auch mehr, denn die Diskussionen sind viel kontroverser. Aber wir wollen hier Innovation leben und dafür ist das nur förderlich.

Was sind denn dabei für Sie persönlich die größten Herausforderungen?

MARC SEELBACH: Nun, ich muss 17 sehr verschiedene und sehr interessante Charaktere bei Laune halten – und dies nicht im Sinne von Thomas Gottschalk bei „Wetten Dass?“. Ich bin kein Entertainer, sondern eine Führungskraft. Zudem haben wir ein sehr breites Themenspektrum und ich habe tagtäglich einen engen Terminkalender. Oftmals muss ich zwischen bis zu elf Themen hin- und herswitchen. 

Außerdem bekleide ich eine sogenannte Sandwich-Position. Das heißt, ich bekomme Input und auch Druck von meinen Mitarbeitenden und gleichzeitig auch von oben, zum Beispiel vom Prorektor. Dieser gibt mir auch Arbeitsaufträge, Ergänzungen und Anmerkungen zu meiner Arbeit. Die Dezernentin ist darüber hinaus meine Fachvorgesetzte. Zwischen all diesen verschiedenen Interessengruppen muss ich täglich moderieren.

Wie steht es um die Diversität im Team? Ist das eine Herausforderung für Sie?

MARC SEELBACH: Melusine ist ein Mensch, der den ihr gegebenen Freiraum sehr gut für sich nutzt. Sie gestaltet ihre Arbeitszeiten selbst und sucht sich eigenverantwortlich relevante Inhalte. Aber ich habe auch andere Mitarbeitende, die einen engeren Rahmen benötigen. Sie suchen öfter das Gespräch und brauchen mehr Arbeitsanweisungen. Und das hat nichts damit zu tun, dass eines von beiden einen besseren Mitarbeitenden ausmacht. Es handelt sich einfach um verschiedene Typen.

Darüber hinaus haben wir eine starke fachliche Breite. Zum einen gibt es den jungen, hippen Start Up-Bereich, zum anderen den juristisch präzisen Patentbereich. Da wird sehr unterschiedlich gearbeitet.

Wir haben auch ältere Mitarbeitende mit sehr viel mehr Lebenserfahrung. Die Bedürfnisse sind da natürlich sehr unterschiedlich und auch da muss ich jeden Tag jonglieren.

Und wie müssen sich Hochschulen vorbereiten und anpassen, um den Herausforderungen auf dem Arbeitsmarkt von heute gerecht zu werden?

MELUSINE REIMERS: Ich glaube, dass es den Hochschulen manchmal an der Fähigkeit zur Ungenauigkeit fehlt. Sie können nicht oberflächlich arbeiten. Und Wirtschaft ist nun mal deutlich oberflächlicher als Wissenschaft. An ganz vielen Stellen müssen Gründerinnen und Gründer auch mal Fünfe gerade sein lassen und Sachen rausschicken oder umsetzen, selbst wenn sie zu dem Zeitpunkt noch nicht wissen, ob und wie sie funktionieren werden. Gerade Gründende, die schon stark wissenschaftlich sozialisiert sind, müssen wirklich umdenken. Das ist eine echte Herausforderung. Sie müssen lernen, spontaner zu agieren und aufhören, ein Sicherheitskonzept zu suchen, dass es in der Wirtschaft in der Form nicht gibt. Ich sehe da ein Problem beim Transfer, denn Hochschulen können so etwas nicht mitgeben. Die Universität kann kein Risiko eingehen. Sie kann nicht flexibel sein und sie kann nicht schnell reagieren.

An Hochschulen muss man meiner Meinung nach Freiräume und Grauzonen nutzen. Aber dafür bedarf es natürlich auch einer gewissen Persönlichkeit. Der klassische, stereotype Verwaltungsmitarbeitende hat das in der Form noch nie gemacht. Wie soll er da plötzlich draufkommen? 

Darüber hinaus sehe ich eine Herausforderung in Hinblick auf die kleinen Königreiche, die es an der Uni gibt, wie zum Beispiel die Fachbereiche. Sie führen zwar einerseits zu dieser angenehmen „kontrollierten Anarchie“, aber andererseits sorgen sie auch für viele Blasen. In jeder Blase glauben die Menschen, dass sie die Einzigen sind, die so arbeiten, wie sie es tun. Manchmal wünschte ich mir, Hochschulmitarbeitende könnten sich von diesen Königreichen lösen und eine gewisse „Scheiß-Egal-Haltung“ einnehmen. Aber genau diese Haltung kann eine Universität wohl nicht einnehmen. Da besteht wirklich ein Konflikt.

MARC SEELBACH: Ich glaube, das deutsche Universitätssystem könnte so viel mehr. Jetzt spricht hier der alte Wirtschaftsförderer in mir: Man möchte politisch immer sehr viel haben. Wir wünschen uns viele Start Ups, mehr Dynamik, mehr Risikokapital, mehr Beteiligungskapital und so weiter. Aber wir haben in Deutschland einen Rechtsrahmen, der das in dieser Form erst mal gar nicht zulässt. Bitte verstehen Sie das nicht falsch, das hat ja durchaus seine Gründe und soll gar keine Kritik sein. Aber es gibt immer wieder diesen Silikon Valley-Vergleich und das finde ich komisch. Dort gibt es nun mal ein ganz anderes Rechtssystem und einen ganz anderen Kulturkreis. Eine Universität hier in dem deutschen Rechtssystem tut sich da tatsächlich vergleichsweise sehr schwer. Grundsätzlich finde ich aber den politischen Ansatz sehr wichtig, mehr unternehmerische Belange in die Universität zu implementieren. 

MELUSINE REIMERS: Ja, vor allem, weil hier auch die Tiefe ist. Das bringt ja auch einen großen Vorteil! Hier geht es nicht nur um Schnellschüsse und Skalierungen, sondern oft um wirklichen gesellschaftlichen Mehrwert. 

MARC SEELBACH: Aber es gibt ja auch durchaus kritische Stimmen, die den wirtschaftlichen Einfluss von außen als Gefahr für die Freiheit der Forschung sehen. Und auch das verstehe ich. Die Forschung darf natürlich niemals ausschließlich wirtschaftlich getrieben sein. Das ist ein Spannungsfeld, in dem wir uns bewegen. 

Melusine ist eine Verfechterin von New Work. Herr Seelbach, wo finden Sie denn greifbar die Konzepte von „New Work“ als Teil des Verwaltungstrakts einer Hochschule?

MARC SEELBACH: Nun, wir sind wie jede Verwaltung stabsförmig aufgebaut. Was ich aber an der RUB sehr schätze ist, dass man hier nicht die Hühnerleiter hoch und runter rennen muss, bevor man mit Zuständigen sprechen darf. Wir arbeiten horizontal und können quer durch die Verwaltung telefonieren. Das mag jetzt banal klingen, ist aber im Verwaltungsbereich wahrlich nicht selbstverständlich.

Vor Kurzem hat unsere Kanzlerin das Projekt „Prozessorientierung und Digitalisierung“ ins Leben gerufen. In diesem Rahmen gucken wir uns kritisch unsere Verwaltungsprozesse an, fragen uns, inwiefern diese notwendig sind und ob und wie wir sie digitalisieren können. Es ist schön zu sehen, wie sich die Verwaltung modernisiert. Natürlich müssen Zöpfe abgeschnitten werden, damit wir die Gefahr eines sich selbst erhaltenen Systems umgehen.

Gerade haben wir uns zum Beispiel mit Dienstreiseanträgen auseinandergesetzt. Bisher muss vor jeder Dienstreise ein schriftlicher Antrag beim Vorgesetzten eingereicht werden und dieser muss den genehmigen. Das sollte nun digitalisiert werden. Aber ich frage mich: Wieso müssen wir denn Dienstreisen überhaupt beantragen? So etwas sollte doch per se genehmigt werden – und wird es ja eigentlich auch immer!

Für unsere Abteilung ist das natürlich ein spannender Moment, weil er sich genau um unsere Themen dreht: Geschäftspläneentwicklung und Innovationsförderung. Es werden Fragen gestellt: Wie gewinne ich zukünftig Fachkräfte? Was muss ich als Arbeitgeber den Menschen bieten? Und natürlich darf man sich bei all dem auch nicht verlieren. Denn auch Freiheit hat im Arbeitskontext seine Grenzen. 

MELUSINE REIMERS: Auch ich bin von diesem Prozess beeindruckt. Wir wurden zu einem „Dialog mit der Kanzlerin“ eingeladen. Ich bin da ganz unvoreingenommen rangegangen und mir fiel sofort auf, wie viele gute Frauen in Führungspositionen es hier an der RUB gibt. Das kenne ich aus der Start Up-Szene so gar nicht.
Der Dialog dauerte einen ganzen Tag und war als moderierter Prozess mit Workshops, Keynotes und Round Tables geplant. Von der Art her hätte das auch in der Wirtschaft stattfinden können. Ein Speaker hat ganz klassisch alle stereotypen New Work-Themen durchgeballert und für mich war es so spannend, die Reaktionen der Hochschulangestellten zu sehen! Für viele war all das vollkommen neu. Sie waren total inspiriert und begeistert. Da merkte ich, dass sich die Hochschulen im Vergleich zur Start Up-Szene einfach noch in einer ganz anderen Welt befinden. Es geht bei einem Prozess also auch immer darum, Menschen nicht abzuhängen und am richtigen Bahnhof abzuholen.

MARC SEELBACH: Ja, das ist wichtig. Wir haben naturgemäß eine eher progressive Meinung zu Themen wie Innovation und Digitalisierung, aber es gibt nun mal andere Verwaltungseinheiten, die ganz anders arbeiten und auch anders sozialisiert sind. Oftmals sind die Menschen auch wesentlich älter. Da geht es nicht darum, Recht zu haben, sondern den Weg gemeinsam zu gehen und alle mitzunehmen. Zum Glück kann sich der öffentliche Dienst auch etwas mehr Zeit und Fingerspitzengefühl gönnen als ein Wirtschaftsunternehmen. 

Ich muss aber sagen, dass ich während dieser Veranstaltung schon stolz auf meine Abteilung war. Wir fallen auf. Und wir leben Intrapreneurship! Ich wünsche mir, dass wir uns das bewahren, auch wenn wir weiterwachsen!


Über


Marc Seelbach

Marc Seelbach von der Worldfactory der RUB

Nach einem Studium der Raum- und Stadtplanung arbeitete er in der Wirtschaftsförderung. Zunächst baute er klassische Unternehmensnetzwerke auf, später kam er vermehrt mit den Themen Start Up-Beratung und Mittelstandsfinanzierung in Kontakt.
 
Bevor Marc Seelbach an die RUB kam, leitete er zudem eine Stabsstelle mit dem Schwerpunkt Innovationsförderung und Technologiepolitik.


Melusine Reimers

Melusine Reimers von der Worldfactory der RUB

Nach den Gründungen von academic experience Worldwide(gemeinsam mit mir, Merle Becker) und READYMADE (gemeinsam mit Julian Kordt), zog es die Philosophin (Mag.) an die Worldfactoy der RUB
 
Melusine provomiert zudem an der Hochschule der Bildenden Künste Saar im Fachbereich Philosophie.


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